링크 드 인 창업자 리드 호프만: 끈기와 유연성은 기업도 중요

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타고 호프만 호프만, 공동 설립자 이자 회장, 최근 Tencent 기술 주 Xudong 인터뷰. 다음 발췌 인터뷰, 성공적인 기업으로 리드 호프만 어떻게 기업가 인 내와 유연성 사이 균형을 파악 해야 하는 것에 대 한 이야기. 가장 중요 한 것은 "판사 경우 당신이 배우고 있 었 어." 여러분의 의견에 주장 하 든 다른 사람들의 의견을 적극적으로 흡수 리드 호프만 충고는 다음은 리드 호프만의 받아쓰기입니다.

초기 신생 힘든, 당신은 무슨 일을 하는지 모 르 겠. 기업, 초기 단계에는 좋은 비전을가지고 하 고 무엇 인지 가장 중요 한 지금. 또한, 기업가 배우, 강력한 기능 및 조정-에서 실리콘밸리의 단어는 변환 적시의 사업 있이 필요가 있다.

LinkedIn에 직면 하는 어려움 중 하나는 다른 소셜 네트워킹 사이트-처음 프렌드, 그리고 페이스 북---매우 빠르게 성장 하 고 사람들을 말하고 있다 날 사진 공유, 게임, 그리고 더 많은 우리의 사이트 제공도 해야 했다. 우리는 또한이 문제에 대 한 생각으로 노력을 많이 넣어.

사실, 우리의 목표는 사람들의 "경제 생활"을 변경 하 여 사람들의 채용 정보 검색의 효율성을 변경할. 어떤 비즈니스 이벤트에 대 한 그것은 모든 사람, 가능 하 게 자본, 인재, 아마도 자원, 그리고 때 사람들을 연결할 수 있습니다에 대 한 연결에 대 한 가치를 창조. 그래서 사용자는 더 느리게 성장 하 고 있다, 하는 동안 우리 사람들이 다른 소셜 네트워킹 사이트 보다 더 많은 가치를 제공 하 고 이러한 값은 보다 지속 가능한. 존재 하는 상황에서 우리는 옳은 일을 했.

나는 종종 다른 기업에 게 한 가지 제안을 수 유연 하 게 뿐만 아니라 그것에 대항할 수 있을 것입니다. 주장 그들의 자신의 비전을 준수 하는 다른 사람들의 의견을 듣고, 시장 변화를 이해 하는 것입니다 유연성. 인터넷 회사의 많은 큰, 하지만 그때 그들은 실패, 예를 들어 흥분 한 두 번째로 큰 검색 엔진 이었지만 다음 실패. 가끔 잘못 주장 하는, 가끔은 너무 쉽게 현실 주고 잘못 된 기업가 2 결합 필요가 그래서.

처음에, 링크 드 인 모델에 대 한 의심이 없 그러나 내가 배우고 있 었 어 여부 결정 했습니다.

때 우리는 2003 년 5 월에에서 우리의 웹사이트를 발표, 우리는 신속 하 게 프렌드, 사용자를 얻을 수 있을 하 고 싶 었 하지만 7 월 우리가 발견 불가능. 다음 우리는 우리의 회사는 옳은 길을는 생각. 나중 우리의 연구는 우리가 제대로 작동 하지 않은 발견 충분히 열심히 하 고 필요한 사용자의 성장을 증가 하는 더 나은 방법을 생각 하.

그래서 우리는 주소록의 기능을 제공 하기 시작. 때 사람들이 링크 드 인에 2003 년 6 월, 그들은 몰랐지만 누군지는 여기 때 우리가 주소 책 기능을 제공 하는 시작-당신의 자신의 주소록을 업로드할 수 있습니다 그리고 다음 우리 거 야 당신에 게 무슨이 사람들은 이미 여기 때 사람들이 찾아 그들은 그들의 지 인을 볼 수 있습니다. 지인들과 자연스럽 게 연결 됩니다. 이 게 우리의 사용자 성장 큰 개선을와 프렌드 여전히 큰 갭을 가진다.

이것은 주요 기능, 그리고 링크 드 인에 있을 경우이 기능 오지 않 았 어.

우리가 할 다른 일 이익으로 처리 하는 방법 이다. 많은 사람들이 우리에 게 우리가 만들려고 LinkedIn 수익성이 최대한 빨리 하지만 LinkedIn 설립 된 1.5 ~ 2 년 동안, 우리 생각 하지 않았다 수익 모델에 대 한 모든. 우리는 처음에 가장 중요 한 것은 사용자 성장 생각 합니다.

이것은 또한 중요 한 교훈을: 최고의 아이디어는 논쟁 적인 아이디어. 나 지금 Greylock에 투자, 우리의 좋아하는 투자 사례 자들의 경우, 다른 보기는 야당을 지지 하는 어떤 사람들. LinkedIn의 초기의 아이디어 사실 그것의 성장에 도움이 되었다.