阿爾·裡斯-市場營銷的22條法則(22條商規)-14

阿爾·裡斯-市場營銷的22條法則(22條商規)
14.對立特徵法則
對任何一種產品的特徵，總存在著另一種與之相對立的有效特徵
在第6 條（概念專有法則）中，我們強調了人們不能與其競爭者擁有相
同的概念和想法。你必須創造自己專有的概念，你必須找到自己專屬的特徵。
有太多的公司試圖模仿領先者。“他們一定知道怎樣做最有效”，這是
模仿者們的推理，“所以讓我們也這樣做。”這不是好的想法。
高明的做法是，尋求與領先者對立的特徵，這使你能夠同領先者相抗衡。
這裡的關鍵詞是“對立”，而不是“相似”。
可口可樂是最早的可樂產品，進而也是老年人的選擇。而百事可樂則成
功地將自己定位為年輕一代的選擇。
既然佳齒牌牙膏已擁有防蛀這一概念，其他品牌的牙膏就應當避免再使
用這一概念，而應當擁有其他特徵，如：味道好，潔白牙齒，氣味清新。
市場營銷是思想觀念的競爭。你要想成功，就必須有自己獨特的思想或
特徵，並以此為中心作出營銷努力。如果沒有這些的話，你就只好有低的價
格，非常低的價格。
各種產品特徵不是生而平等的。對於使用者來說，某些特徵比其他特徵更
為重要。那麼，你必須努力擁有最為重要的特徵。
防蛀是牙膏的最重要的特性，因此應當擁有它。但概念專有法則已指出
這樣一個簡單事實，即一種特徵一旦成功地為你的競爭者所擁有，便一去而
不可得了。你必須轉向另一種次重要的特徵，並在該類產品中佔有一席之地。
你的任務在於抓住一種獨特的特徵，並戲劇性地宣傳這一特徵的價值，進而
提高你的市場份額。
很多年來，IBM 以其“大”而“強”的特徵統治了電腦世界。其他試
圖也以這些特徵而擠佔市場的公司均未獲得成功。美國無線電公司、通用電
氣公司（GE）、UNIVAC、巴勒斯公司、霍尼韋爾公司、NCR，以及資料處理公
司都在大型主機領域損失掉很多金錢。之後，來自波士頓的一顆新星——Armonk
公司抓住了“小”這一特徵，從此，微型機問世了。那些大公司也許在暗暗
嘲笑Armonk 公司，因為他們認為，所有美國人都需要“大而強”的產品。然
而，時至今日，“小”字輩已發展到使IBM 這個大型主機王國遇到嚴重麻煩的
程度。
有這樣一家公司，它從不嘲笑其他公司引進與其現有產品特徵恰好相對
立的新產品，這就是吉列公司——世界上最強大的剃鬚刀片生產商。它一直
在高技術生產各種剃鬚刀片及刀 架行業居於主導地位。當一家法國的後起之
秀以具有新特徵的“一次性”剃鬚刀與之競爭時，吉列本可以對其一笑置之，
並以美國人喜歡大的、貴重的和高技術的剃鬚刀為根據而全力開展自己的研
究，但它並沒有這樣做。
相反地，吉列闖入這一新產品領域，開始生產以“好訊息”命名的一次
性剃鬚刀。經過大量的投資，吉列在一次性剃鬚刀的競爭中獲勝。
今天，吉列好訊息剃鬚刀統治著一次性剃鬚刀市場，而且一次性剃鬚刀
又統治了整個剃鬚刀市場。其寓意是：你無法估量新特徵產品開拓市場的潛
力，因此決不要嘲笑它。
當漢堡大王試圖奪走麥當勞的“快”的概念時，它並沒有取得成功。它
本應如何做呢？難道要用相反的概念嗎？而與“決”相反的是“慢”，這是
絕對不適合於快餐業的（儘管漢堡大王的“烤”的概念中含有慢的因素）。
只要你到任何一個麥當勞店去看一下，就一定會發現麥當勞的另一個概
念：“兒童”。快餐店的確是個孩子們拖累父母的地方，麥當勞中設定的秋
千椅就證明了這一點。可口可樂與百事可樂之競爭曾生動顯示出的機會正出
現在這裡。如果麥當勞迎合了兒童，漢堡大王便可利用這一機會將自己定位
為面向成年人，其中亦包括不想被當作孩子的孩子們。實際上就是面向10
歲以上的所有人（這是一個相當大的市場）。
為使這一想法成功，漢堡大王將不得不遵循有所犧牲法則，而將所有的
小孩讓給麥當勞。對漢堡大王來說，這不過意味著去掉幾把鞦韆椅，而且還
可以將麥當勞貶低為“兒童樂園”（見第9 條：針對第一法則）。
為了使自己的概念深入人心，漢堡大王需要一個名詞，它可以是“大人”。
請大人們到漢堡大王來品嘗燒烤的味道。
漢堡大王的新概念將使麥當勞的董事們聞風喪膽。一個強有力的營銷計
劃就應當有這樣的作用。