阿爾·裡斯-市場營銷的22條法則(22條商規)-19

阿爾·裡斯-市場營銷的22條法則(22條商規)
19.正視失敗法則
失敗難以避免，但應正視失敗
對於不理想的事情，有太多的公司總是想改進它而不是及時放棄它。“讓
我們重整旗鼓以挽救局面”是他們的生存法則。
對於你個人的前程來說，面對錯誤的現實但又對其無所作為是很糟糕
的。更可取的戰略是儘早發現錯誤並及時採取措施以停止損失。美洲汽車公
司本應放棄客車生產而集中精力生產吉普車。在最終認識到其錯誤之前，IBM
本應放棄複印機生產，Xerox 也本應放棄電腦生產。
日本人似乎善於儘早發現錯誤並及時改變策略。他們的集體管理方式可
以排除掉“自尊”的觀念。由於參與決策的人數眾多，即便對於重大的決策，
分攤到每個決策人身上的責任也已很小，這已不會招致足以毀掉其個人前程
的恥辱。換句話說，承認“我們都錯了”比承認“我錯了”要輕鬆得多。
這一“去掉自尊”的管理決策方式是使日本人成為強有力營銷競爭者的
一個重要原因。日本人不是不犯錯誤，而是在犯了錯誤之後，能夠承認錯誤，
修正錯誤，進而繼續前進。
取得巨大成功的沃爾-馬特公司有另一種對待失敗的方法。這便是薩
姆·沃爾頓的被稱為“準備，出擊，目標”的方法。這是他熱衷於不斷修修
補補的副產品之一。
沃爾頓清楚地知道沒有人能夠次次成功。在沃爾-馬特公司，人們不會因
實驗失敗而受到懲罰，正如該公司總經理在刊登於《商業周刊》的一篇文章
中所指出的，“如果你學習並試著做某些事情，那麼你可能會因此而受到贊
賞。但是一個人如果犯兩次同樣的錯誤，那將是悲哀的。”
沃爾-馬特公司在如下一點上與很多大公司不同，即迄今為止，它似乎不
曾受到一種被稱作“個人第一”的隱性疾病的侵擾。而這種疾病可以侵入任
何公司的肌體。在患此病的公司中，管理員在進行營銷決策時，首先想到
的是這一決策對自己個人的前程將會有何影響，其次才是它對公司競爭力的
影響。在這裡，決策者個人和公司之間有著內在的利益衝突。
這種衝突使公司不能勇於承擔風險（試圖開發某種領先產品是很難避免
惹來麻煩的）。一個進階管理員，當他享有很高薪水並接近退休年齡時，
是極不可能採取什麼大膽舉措的。
甚至那些年輕的經理們也往往願意作出“更穩妥”的決策，以便不影響
自己的職務晉陞。沒有人曾經因為沒能採取某項大膽的舉措而遭到解僱。
在一些美國公司中，任何一項舉措，如果不是對某個高層領導者個人有
利的話，就不會被推行。這嚴重地限制了很多潛在的有利的營銷措施的實施。
一項建議被拒絕，往往不是由於這項建議本身有問題，而是由於沒有任何一
位高層領導人會從這一建議的成功中得到個人好處。
消除這種“個人第一”因素的方法之一，是將其公開化。3M 公司利用“提
倡者”系統公開地確認會從某一新產品或某一新項目的成功中受益的個人。
3M 公司成功地推出了Post-itNotes 產品的案例說明了這一系統是如何
工作的。阿特·弗賴伊是3M 公司中開發Post-itNotes 這一新產品的科學家。
該項產品曆經近十年的努力才投入市場。
採用了3M 公司的這一系統，從理論上講，這一理想的環境將使管理者們
能夠根據某一新概念的價值，而不是它對哪個人有利來對其進行評價。
一個公司如果要想以理想的方式運行，那麼它就應發揚集體主義精神，
採取團隊工作方式，並且要有一位能夠作出自我犧牲的帶頭人。關於這方面
的案例，人們很容易想到巴頓將軍率領第三集團軍閃電般跨越法國的戰績，
在曆史上，沒有其他任何一支隊伍曾經在如此短暫的時間內，佔領如此大片
的地區，俘虜如此大量的敵人。
巴頓將軍受到嘉獎了嗎？事實是，艾森豪解僱了他。