選好屬於您的行業ERP

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這些年，說起ERP軟體。大部分有過些許上ERP經曆的人都嗤之以鼻，ERP廠商也常常被冠以“騙子”的頭銜。那麼造成這些看法的原因是什麼呢？本人就以在這個行當10來年的經曆來跟大家聊聊。如有不足之處，還望大家多多指教。

首先，來分析一下對ERP軟體產生噩夢的幾種常見原因：

一、“急病求醫型”：這類企業經過了一段時間的高速發展，慢慢的在當前的環境中越來越不適應。利潤越來越低，內部管理比較混亂，毫無管理規則與規範流程，對資訊化閉塞。出現問題時就找到相關人罵一頓，管理監管手段有限，老闆急得團團轉，迫切希望有一味“靈丹妙藥”。於是就開始尋找ERP軟體，找到後把所有的期望都寄託在ERP軟體上。認為ERP既要解決資料問題、又要解決管理問題，還要解決制度流程問題等等……，結果本身的管理流程規則等問題，導致一個個業務模組無法連貫運作。出現責任互相推諉，執行力大打折扣。最後ERP還只是一個記賬系統，只是把原來手工EXCEL做的內容做到了系統上。該監管的都沒監管到，需要的統計分析報表也由於基礎資料的不全，流程的缺失導致無法體現。老闆或企業的實際管理一把手又沒有深度參與到ERP的上線中，以為隨便交代一個IT人員就完事了，等待坐享成果，結果幾個月後使用者唉聲載道，反映反而還比不上手工作業有效率，而且也沒有起到監管、統計的作用。這時老闆管理層沒有去反省真實的原因，反而認為ERP也沒有什麼作用或者認為是不是還不適合我們的情況，而是慢慢系統就草草收尾又逐漸回到手工狀態。

ERP雖然是一套管理系統，但是系統是死的，還是需要人來制定流程，匯入基礎資料，才能結出果實。本身內部的管理還非常不規範，沒有責任的管理機制時，第一步要做的就是先整理流程，制定規則及機制。下一步才是上ERP系統來量化這些規則帶來的資料分析、流程管控等。

二、“迷信外企或規模較大的供應商”：這類企業一般具備了一定的規模，之前也使用過一些獨立的小系統，也有相當的費用預算。他們認為只要是大規模有名氣的軟體供應商，就一定能解決他們的需求。於是找來一些國際國內知名的供應商，在初始的業務類比演練階段，基本被這些大廠商的一些銷售人員超前的管理理論概念，精美的PPT示範文檔灌得暈暈乎乎。至於到底適不適應自己企業的流程，符合本身的行業特點都拋諸腦後，於是很興奮的簽了合約，準備了很激情的項目啟動會議等等。結果過了3個月後，發現一些屬於行業最基本的商務程序都做得非常吃力，動不動就要進行定製開發才能基本達到要求，成本與時間大大延長。而且有些核心模組由於差異太大，這些廠家根本沒有行業的這些特性概念和經驗。比如：服裝行業目前的趨勢是款式多，數量少。如果非要執行標準的BOM，在這些廠商在其他行業認為很合理的，但這樣就會給企業帶來具大的工作量，而且還沒有大的意義。1個款的100件產品，今後就再也不會生產了。不像電子等產品，定義好一個BOM就可以做一個季度甚至更久。

到最後發現差異實在太大時，時間也已經過去了大半年。各個部門人仰馬乏，並且已經投入了具大的時間與金錢成本，卻沒看到任何效果。最後沒有辦法，繼續選擇一些通用性強的倉庫、財務模組，項目草草收尾。

當今企業管理已經需要非常的精細化與專業性，沒有任何一家軟體供應商是可以吃透所有行業的。不要迷信大廠商，找准自己的需求才是王道。

三、“性價比型”：這類企業會找到多家供應商，要求都列出軟體模組功能，列出價格，然後一項項對比，這個功能他有你沒有，那個他有你也有，然後選擇一個看似功能非常全麵價格又非常優惠的開始。上線的過程中發現這個模組與企業內部存在一些差異需要調整時，結果供應商說：不好意思，這些無法調整，我們就一個開發員，所有的標準通用的無法修改。當需要提供一些同行的成功經驗時，發現都是一些只使用了局部模組的一些功能，根本就沒有一個大規模的客戶使用他們的產品。

這類企業往往忽略了廠商的資曆，在這個行業的成功案例、廠商的曆史、產品著作權及研發實力等等。只有在一個行業經營多年，有一定規模成功案例的廠商才能有實力去配合企業的管理述求。才能最低限度的降低上ERP管理系統的風險。

企業在高速發展的資訊化時代，競爭白熱化的時代，沒有一套基礎的資訊化管理平台是不可想象的。不能想象一個企業的管理者對於公司的銷售、物流、生產、財務等資料還停留在模糊的概念，不能分析統計準確的資料，不能控製成本。那麼淘汰也將是必然的。

當然，資訊化的同時也不可急躁，多花時間選擇一個合格的行業軟體供應商，多花時間參與整個項目的過程，將是企業管理者目前最需要去做的事情。

 

 

 

 

 

 

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