走出軟體作坊（三十一）

三十一、像諮詢師一樣思考

　　我一直在想辦法提升管理軟體的銷售價。

　　在軟體產品方面，分了進階版、標準版、簡化版。並且引入了測試，提高產品品質。引入了文案，製作了產品白皮書、操作協助說明、安裝說明、配置說明、維護說明、新版本更新說明、操作視頻、示範版。在軟體UI方面，引入了美工。在實施方面，引入了金牌實施顧問、銀牌實施顧問、銅牌實施顧問。在服務支援方面也亦然。一切的一切，都旨在一個產品，面對不同層次的客戶進行裁減組合，銷售不同的價格，提供不同的服務項目與品質，與客戶所期望的目標和所付出的金額成正比。

　　但是，企業管理軟體，軟體是一種形式，而管理方法才是最重要的。而這套管理方法，是用EXCEL來貫徹，還是用軟體來貫徹，差異性並不大。EXCEL和軟體都只是一個工具而已，在管理方法的過程中來收集處理輸出統計分析資料而已。

　　有人說：EXCEL怎麼能和管理軟體相比呢。嗯，大家可能會注意到，企業很多時候的業務在拿EXCEL處理，並沒有用軟體。而且現在有一些公司，專門拿EXCEL、infopath、sharepoint做一些中等複雜的管理軟體，在蠶食著企業管理軟體這塊蛋糕的一部分。複雜的企業管理軟體，確實不是EXCEL之流能夠勝任的。但是，複雜的企業管理軟體也不是大部分企業管理軟體開發商能夠做的。所以，大量的企業管理軟體開發商在做著中等複雜甚至簡單增刪改查的一些系統，而這些軟體系統恰恰和EXCEL、infopath、sharepoint的市場是大部分重合的。這也就形成了在企業管理軟體開發領域，OA廠商、工作流程廠商、業務平台廠商、ERP廠商、CRM廠商，全在爭食同一塊市場，打的稀奇古怪，讓外人看的奇怪，怎麼這些廠商都能加入企業管理軟體開發領域？其原因就在於此。也就是這個原因，很多企業拿企業管理軟體和EXCEL比。EXCEL是網上可以隨便下的，5塊錢一張光碟片的。而企業管理軟體，你比比看，你能最貴賣多少錢？這也就是近年來企業管理軟體越來越價格低的原因。尤其是企業管理軟體，技術性要求並不高，一般會個SQL增刪改查就能做，有個客戶關係就能簽個合約做，所以價格不低才怪。

　　所以，拼軟體，這個競爭價值已經不高了。價格在持續走低。你報十萬，人家兩個人的草台班子，人家報2萬。大家都有客戶關係，你這個報價怎麼能和人家兩個人的草台班子血拚成本呢？

　　而管理方法，卻是許多做管理軟體的弱項。管理軟體公司沒有管理，這是業界很久的一個自嘲笑話。

　　很多人跟我要討論管理，抱怨他們公司管理水平低。但管理水平低，表現在什麼方面？優秀的、能比現在的管理方法優秀一步的管理方法是什嗎？與現有管理方法能改良契合的管理方法是什嗎？我反問過很多人，很多人都說不清楚。

　　很多人也做著企業管理軟體，我每逢問他們：你們這套管理方法比你們客戶的管理方法有何先進之處？你能為我講講你們這套管理方法嗎？

　　很多人聽到我的問題懵了。他們雖然做了多年的企業管理軟體，但是從來沒有這樣想過這個問題。管理方法？

　　對，管理軟體怎能沒有管理方法呢？

　　他們很是尷尬：我們只是按照客戶的需求來做。能讓他們用起來，能讓他們用的方便是我們的目標。你即使有管理方法又如何？客戶根本不會接受你的管理方法。客戶有自己的管理方法。我們只需要給他們開發他們想要的功能。

　　說了半天，好像軟體就是軟體，管理就是管理，而這個管理軟體，這個名詞，太奇怪了，本來要把管理+軟體捏在一起，現在卻無法捏合在一起。

　　所以說，管理軟體，要有競爭力，必然是在管理方法上競爭。這是目前能提高軟體售價的唯一出路。

　　所以，我主張籌建諮詢部門。不為別的，只為能提高軟體售價、軟體競爭力。當然，在適當時機，還能有獨立的諮詢單子可以做。但這種諮詢項目的機會，是必定依附於我們的軟體產品。畢竟我們不是正宗的諮詢公司，我們給客戶釋放的形象一直是行業軟體供應商。就如同IBM很難變成迪斯尼一樣。

　　諮詢部門要做的第一步就是提煉軟體中的管理方法。

　　企業的管理方法，很多做管理軟體開發的心中卻沒有這個概念，因為他們大多是開發出身，而且思維老跳不出開發這個圈子，做行業軟體開發，就是用心深入的到客戶一線去瞭解客戶現狀瞭解客戶需求，他們沒有方法，只有經驗。

　　其實，企業的管理是有方法的。在諮詢行業，要梳理提煉企業管理方法也是有其自己的諮詢方法。

　　在諮詢方法中，有幾個方法，我給大家一一列舉後進行解釋。我不是專業的諮詢人員，所以說的話也不是諮詢專業術語，當然我也極力避免講諮詢術語，因為大部分人對諮詢還是很陌生的。

　　一、把你現在怎麼做的寫下來，然後照著做。如果寫的和做的不相符，就改進寫的內容，直到相符了。執行一段周期，重新審視你寫的內容，需要整改或詳細的部分，就讓它完善起來。然後繼續按照你寫的去嚴格執行去做。這個思路就是ISO的思路。也是CMM可重複級的思路。現狀好與壞，先放在一邊不要爭論。反正現在已經形成這樣的現狀，必然是符合現在的情況和曆史的發展情況。每件事情的形成都不是無理由的。存在就必定合理。所以，先能讓你寫的和你做的吻合了，是最緊要的事情。先固化，後最佳化。

　　二、計劃、執行、檢查、修正、再計劃、再執行、再檢查。這也是一種方法。很多網友問我用什麼測試載入器、版本工具、設計工具等等沒有，如何提升管理水平。我說，你先什麼工具都不要用。用EXCEL就可以。這是大家最熟悉的工具。如果大家連EXCEL都不熟悉，那麼總該熟悉記事本吧。用什麼工具無所謂，重要的是，要把大家每個人每天要幹什麼任務要記錄下來。作為軟體開發，任務不外乎來自需求和BUG。所以，先做一個需求EXCEL和BUG EXCEL。有了任務的根源，再去計劃任務。否則，任務就會是開發主管拍腦門自己想的。很多事情沒有明確目標，做的半路被自己推翻了，更改了，或者廢棄了，讓手下人非常不爽，一來而去就顯得管理水平很低了。況且自己無根源的想象任務，也會遺漏許多。有了需求EXCEL，所有的需求都收集進來，不要抵觸不要爭辨，提出來的肯定有其觸動的一面。所有的BUG都收集進來。按照需求和BUG，去過濾，去排優先順序，就可以量化的安排任務。任務明確，進度明確，責任明確。按照計劃、執行、檢查、修正這樣的方法不斷迭代，你的管理水平就會逐漸提升的。對於企業來說，也是一樣，都是管理嘛，都是管理人，所以此方法是通用的。

　　三、組織、崗位、流程、考核。這個方法也是企業一般管理方法，對於軟體公司也通用。軟體公司也是公司，也要生產銷售，和自己面對的企業客戶是一樣的，都脫離不了這個方法論。公司的組織圖、每個人的崗位職責描述、每個崗位的每個職責的工作流程、每個職責的工作流程之後的考核。按照這種方法梳理下來，管理流程、方法都躍然紙上了。

　　四、問卷評分法。管理水平有沒有提升，怎麼知道？所以需要調查，而且需要周期性的調查，才能不斷對比管理水平是上升了還是下降了，上升的幅度大不大，下降的大不大？上升，主要是由於哪些原因，下降是由於哪些原因？問卷評分模型能達到這個目的。很多企業，包括管理軟體公司，都無法說出企業管理軟體帶來了哪些實質的好處，只知道花了很多錢，但效果呢？說不清楚。只能說工作效率提高了，部門協調容易了。但這些都是模稜兩可的話，而為了購買和實施管理軟體卻花了實實在在的人民幣，這可不是能矇混過關的。現在很多企業不肯掏錢進行企業管理軟體購買，就是不知道這個實打實的人民幣投入後能明確得到多少人民幣回報。自己心裡沒有個底，而軟體公司也說不出來，於是還是不拿人民幣打水漂的好。不上ERP等死，上ERP找死。這話，在現在也不靈了。不上ERP為什麼是等死？我投錢做生意也要講個明確的投入產出比。你不能一句話就說上了ERP肯定有好處。這樣一句話就想讓我動輒幾十萬的投入？所以，我們需要問卷評分法，來量化實施後的效果。而且要周期性的量化，以辨別這個提升是由於行業整體上升因素影響，還是上了ERP的影響，還是產品創新銷售紅火影響，還是漲了工資員工積極性提升的影響。

　　五、標杆法。問卷評分法是自己和自己的評，自己環比或同比，自己來看自己。但競爭，不是自己覺得自己提升了就覺得很好了。你覺得你提升了30%，但這種提升，一放到自己的行業內，自己還處於業界中下遊，這就不愉快了。所以，還需要有標杆法，拿自己和行業領頭羊比，看看差距多大，看看差距在哪裡。

　　六、KPI法。管理方法，你不能是按照企業現狀照貓畫虎來個流程梳理，然後按照流程做套軟體就OK了的。那這種軟體就是類比一下現實，有什麼管理提升的價值呢。打個比喻：一個企業的管理，就類似一個景。你可以拿鉛筆給它做個素描。但是企業的管理是動態，是競爭的。而你做的素描卻只能是某個時間點的靜態。所以，你拿鉛筆做素描，極類似把企業商務程序梳理清楚後然後翻拍一個軟體。你即使有很高的商務程序梳理的方法，你即使有很快的商務程序翻拍成軟體的方法，也只是翻拍。最形象的比喻就是照照片，你可以很逼真的把企業的商務程序都立即照下來，而且是非常真的照下來，不象鉛筆畫還帶些失真。但即使是這樣，你很快照，也能很快洗出來（相當於很快開發出來），也只是一個翻拍。這樣的翻拍值不了多少錢。我們從來沒聽過照片值多少錢的。所以這樣的管理軟體價格不高自然很清楚了。為什麼莫奈的《向日葵》價值連城？難道是莫奈的畫非常逼真嗎？不是，這是來源於現實卻又高於現實的一個層次。就如同，我們看電視劇，如張國立蔣雯麗演的《金婚》，我們看的津津有味，但是我們自己要去一生經曆金婚，真的是非常艱難的。我們喜歡電影電視，就是由於我們看到了生活，但有看到了高於生活的東西。如果真是在素描生活，我想這個電視劇大家也覺得寡而無味。所以，我們在梳理企業管理流程之後，我們會提出KPI指標模型，如何全面而概要的評價它的銷售、如何評價它的生產、如何評價它的財務能力。都制定了KPI。而且會提出目標，提升10%，或提升20%，或提升30%。每個提升的目標，我們都有不同的策略。而不同的策略，它需要投入的變革時間、變革幅度、變革資金、變革阻力都有所不同。每個企業都希望提升最多，但我們現實的來看你自己，你是否能適應相匹配的變革。如果不匹配，很有可能變革失敗引起企業流血甚至中層造反。在企業管理界，有兩種制定企業管理流程的方法。一種是：我要達到一個目標，然後我制定了一套能達到此目標的整個管理流程，然後我在現有企業進行管理變革。而這種方法是很具有革命性的。它這個方法首先考慮的是我要達到一個目標，思考完整後了才思考企業現狀。這種變革稱之為革命。而我們做諮詢，並不是替客戶老闆拿戰略決策的，這不是我們要乾的事，也不是我們的目標。我們不能把客戶老闆的職能替代了，這會遭到企業老闆的強烈打擊。我們作為諮詢，就是給企業老闆提供決策的依據和建議的模型。所以我們的諮詢建議也是改良型的，而非變革型的。所以，我們首先會根據企業現狀的管理流程，建議企業KPI提升的幅度，然後建議進行最佳化組織、流程、考核方法。我們會根據KPI，把改良落實到幾個點上。這樣我們的工作有量化、有目標，有品質和進度控制。有些做了多年企業銷售管理的人士最後也轉變成了管理諮詢顧問，但是他們老在推廣自己的那套管理方法，希望別的企業也能應用。這其實不是正宗的諮詢。諮詢行業，核心是諮詢方法，是尋找問題尋找答案的一種快速方法。這是具有很強的適應性和普遍性的，所以諮詢行業才能擴大才能成長。如果某家諮詢公司的諮詢，是老闆自己從實際企業銷售管理中提煉的銷售方法，然後把這種方法推廣銷售給其他企業，這種諮詢是很有狹隘性的。因為自己成功的方法，在企業企業未必成功，需要那時那人那地的許多條件。另外，這種諮詢很單薄，只能做這種諮詢，無法使業務做大。這種諮詢專業性強，不利於支撐一家諮詢公司做大，所以這類諮詢公司往往會把自己的方法變成軟體，最後形成了一家說諮詢不像諮詢，說軟體不像軟體的公司。所以，為了避免這樣公司的產生，也為了避免管理軟體開發公司變成一個四不像的諮詢公司，我們需要具備的諮詢方法，而不是高於企業的自己所謂的優秀的管理方法。

　　作為諮詢，也不需要太多的要求。這類諮詢，和專業的諮詢公司還是有很多差異的。

　　我們一般是按照客戶現狀進行商務程序梳理、然後分析流程，分析關鍵節點，總結關鍵KPI考核點。然後根據KPI提升幅度，制定改良的組織圖、崗位職責、流程、考核。然後根據制定的結果進行計劃、執行、檢查、修正。迭代執行一段周期後進行問卷評分調查和標杆對比。繼續提出下一階段的改進提升計劃，如此周而復始。

　　方法如此，需要的諮詢人才，一般具備以下能力：

　　1.能夠根據企業現狀，繪製出企業現在的組織圖、崗位職責、流程、考核 2.能夠找到空白的、多重管理的、壓力大的、不最佳化的商務程序節點 3.能夠找到關鍵流程節點，制定KPI考核指標 4.能夠根據KPI指標設計問卷回訪評分模型

　　而一個諮詢團隊，往往是一名諮詢顧問帶領多名助理。這些助理不需要諮詢方法。他們主要是按照諮詢顧問的要求去收集資料，按諮詢顧問要求的模板去畫組織圖和流程圖，去拿著問捲去找當事人回答問題，統計問卷分數。所以，我們的諮詢部門也就是4個人。這是符合企業一般組織架構的：進階人才往往是個別的，他們制定方法。大部分員工全是基本員工，無須專業技能，只要按照方法做事即可，有非常明確的任務和量化工作。

　　自從我們建立了諮詢部以後，給我們貢獻了正規的有體系的詳細的諮詢方法，在我們打單的時候，其他的IT開發商只成了編碼商，和企業對於管理提升的期望根本無法匹配，而我們卻讓客戶企業感覺到這是一家很獨特很有實力的真正的管理軟體公司。我們的管理軟體也不再是企業現有流程的素描照片，而是有清晰的體系和重點和功能目標，也能明確的給客戶企業評價投入產出效果。我們的諮詢項目去年也有了開端。我們的軟體售價提升目標達到。我們的另一個業務收入來源正變得越來越重要，即將成為我們繼產品開發銷售、服務外包銷售的第三個主要業務收入支柱。