顛覆性的商業模式+專註產品（其實也有大量創新）——互連網核心是使用者體驗+提高效率

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文 / 王雲輝 公眾號：科技雜談（keji_zatan）

這幾天，一篇文章流傳甚廣。

這篇文章說，小米CEO雷軍約見6名互連網專家，做了一場為時3小時的閉門交流，但它既沒有說6位專家姓甚名誰，也沒有一字提及專家發言。

全文的核心，只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什麼幹小米，小米當前的狀態，到小米的未來去向，雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。

在最近唱衰小米的輿論大勢下，這篇文章其實可以被理解為，雷軍面對外界質疑的變相回應。

在文章中，雷軍表示，他做小米的出發點，是要讓老百姓用上優質的產品，而經過當前的“穀底”，小米的反彈即將開始，未來半年到一年裡面，“會展現一個全新的小米”。

但他的這段講話，真的靠譜嗎？

1、

拋開其他屬性不談，雷軍至少是一個很棒的演講人。

他擅長講故事，並通過故事講自己的模式，讓人不知不覺就被他的情懷打動，被他的論據說服，最終徹底陷入他的邏輯體系。

這一次，他同樣以講故事開場。

關於小米的創業故事，雷軍已經講過很多。這次，他換了一個新的姿勢，“我的夢想有點兒誇張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。”

他說，在他看來，國內的產品外觀差、品質差、價格貴，美國人比中國人的工資高六倍，東西只有中國一半的價錢，而且品質又好又安全。

這些資料是否客觀，此處不討論，但這情懷，必然是滿分的。

為什麼這樣呢？雷軍說，我們的效率有問題：渠道和銷售成本太貴了，比如商店裡面賣400塊錢的襯衣，定倍率都是以10倍計算的（指成本只有售價的1/10）。

“美國零售業，拼的就是效率。”他用美國零售企業沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價比批發還要便宜”的原因：（1）精選商品，只賣4000個SKU；（2）提供讓使用者覺得驚喜的商品；（3）從互連網金融裡省錢；（4）減少服務員，從人力成本省錢。

就此，雷軍得出了自己的結論：

“小米要乾的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”

這個結論好深奧，聽上去也好有道理呢。

問題是，你怎麼把產品做好？怎麼提高效率？怎麼降低毛利呢？

2、

在這個故事裡，雷軍沒有解釋的一個關鍵問題是，為什麼要用Costco的路徑，來解釋小米？

誠然，Costco一邊精選商品，一邊壓縮成本，看上去，跟小米確實接近。

但在本質上，沃爾瑪和Costco都是零售商，主營業務是銷售別人的產品；而小米是製造商，主營業務是製造產品給別人賣。這是兩個完全不同的商業邏輯，拿到一起做簡單類比，是並不妥當的。

作為渠道，Costco核心商業模式是賺價差，商品品質由上遊供應商賦能，它只需要做好商品挑選，爭取更多顧客，降低運營成本，就能形成穩定的商業正迴圈。在它的商務程序中，產品價值也沒有增值，自然要儘可能提效率降成本。

而小米想要確保產品品質，甚至給使用者驚喜，就必須進行持續的創新。

而且，與構建於代碼之上，可以高速迭代、小步快跑，隨時全網更新的互連網不同，傳統產業的創新，既需要材料、結構、工藝等多個基礎學科的長期積澱，也需要產品層面的效能平衡與品質控制，還需要整條產業鏈的供需配合，產品代際更替更是一個漫長過程。

要有源源不絕的創新，必須有持續不斷的研發投入，這個道理顛撲不破。

所以，產品永遠不能學渠道，一味講究壓低利潤率，否則必然形成劣幣逐良幣的惡性迴圈，喪失持久的發展能力，即使再驚豔的成功，也只能是曇花一現。

這也是為什麼，一個市場上的商品合理價格，都是由整個社會的平均生產效率來決定，而不是由最高的生產效率來決定。

這也正是小米為何從風口急轉直下的關鍵原因。

3、

當然，雷軍並不這樣認為。

他說，小米的理想，就是讓每個中國人，都能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢，享受最新的技術和創意，甚至讓全世界的每個人，都能享受科技的樂趣。

他還表示，小米做的不是產品，做的是科技界的藝術品。小米是真的是把產品當藝術品在做。

好吧，我們且先相信。

但想做藝術品，並不等同於能做藝術品，更不代表能做好藝術品。如果創新沒有投入的保障，最新的技術和創意從何而來？

雷軍如何保證這一點呢？

他說，小米有三家對標公司。一是Costco；二是同仁堂，選真材實料，建百年老店，也就是工匠精神；三是海底撈，學口碑，把市場營銷全部幹掉。

這段話槽點太多，實在忍不住，中斷一下節奏，先吐為快：

（1）果然，雷布斯還是不提蘋果……

（2）說好的跑分呢，為什麼三家對標公司都沒有？

（3）就在雷軍說這段話的時候，小米正在強化跟線下銷售渠道的合作，據媒體報道，小米計劃通過跟蘇寧、國美、迪信通等零售渠道的合作，在中國賣出5800萬部智能手機……

（4）《海底撈你學不會》（別誤會，我只是想到了這個暢銷書名，沒有其他意思）

（5）雷軍後面又有講，“我們的真實商業模式是科技業的無印良品”，可惜悲催的無印良品，連對標公司都沒能擠進去。或許，是因為無印良品的東西算不上便宜的原因？

（6）西裝+牛仔+拖鞋，拼到一起，真的好看嗎？

4、

從戰略上來看，小米其實是在下一盤非常大的棋。

雷軍說，小米的商業模式，是要做品牌產品+零售的垂直一體化模式。

他說，自己會在全世界範圍內，找某一個領域最牛的人，說服他來創業，雷軍投資佔小股，牛人佔大股，讓這些人變成老闆，直接參与市場競爭，“我們掏錢出主意，我們幫忙幹”，如果產品達到了小米要求，就進入小米渠道。

“我們這種方法，已經投資了55家公司。”雷軍說。

這解開了前面我們的疑惑：為什麼雷軍要用Costco的路徑，來解釋小米，又用無印良品來形容自己的商業模式。

因為在他的潛意識中，或許本身就認為，小米真正要做的，不是產品，而是渠道。

所以，他才不在乎將價格殺到底，將利潤打到0之後，如何確保持續的研發與投入。因為這些問題，交給別人考慮就好了。

雷軍考慮的，只是如何將更多人整合進來，以實現最後的收網。

如同他此次透露的，未來小米生態的核心收益，將會來自於客戶的小費和互連網的收入，比如2017年，就將有機會實現100億的淨利潤。

而這，只是開始。

當使用者家裡所有的東西都是小米生態產品時，基於物聯網、互連網獲得的使用者大資料，以及這些資料產生的持續利益，才是雷軍最大的目的所在。

5、

小米生態未來的一個懸念在於，“公地”如何分配。

如同雷軍所說，小米持股和參股的公司，總共投了220家。這些企業共同構建了小米的龐大的生態，支撐了小米的品牌與流量。

但整個生態產生的客戶小費和互連網收入，又將如何分配？未來基於使用者資料的收益，如何分配？

此外，雷軍說，小米過去5年幹了電商小米網，未來5年要幹小米之家。像無印良品一樣，店裡只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

按照最樂觀的理解，這裡指商店裡同時上架50~100個產品，意味著，如果220家公司同時有產品上市，那麼能分配到進店名額的比例，將不到50%……

另一個問題則更加重要。

到目前為止，小米快速發展擴張的成功，根源於對跨界資源的整合：其中有小米自身的渠道與品牌，也有各個生態合作者自身的行業積累。

這些積累，促成了各種小米生態產品在上市之初在性價比上的驚豔，但當這些積累成為過去式，持續的創新將成為整個小米生態的巨大負擔。

到時，雷軍將只能面臨三種選擇：

（1）更換生態夥伴，與更新銳的創新者合作；

（2）重新加大研發投入，在“做好東西”與“降價”之間，為前者給予更高權重；

（3）降低產品標準。

所以，在手機出海遭遇專利狙擊，不得不通過擷取專利授權、加大研發投入等方式，不斷提升技術實力的小米手機，已經由當年的“輕公司”，變得越來越“重”。

而這，將是小米生態所有企業的必經之路。

以下，為前文提及文章中的雷軍分享實錄：

首先我和各位說說我為什麼要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現了呢？

我的夢想有點兒誇張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。在我眼裡，國內的產品總體來說外觀很差、品質很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍，所有的東西都只有我們一半的價錢，而且品質又好又安全。

2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法能夠做了，我在這個大背景下來做小米。我做過互連網後回過頭來看，我認為互連網+應用在傳統產業，最核心的是兩點：一是使用者體驗，二是用資訊技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麼關係，我們做高端就行了嘛，其實這背後都是效率。

拿襯衣來說，任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧？我對襯衣行業還算瞭解，最好的襯衣製造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點、下面短一點，一拉就一定會掉出來。

為什麼大家有125的不幹要幹到15呢？因為他拿到商店裡面都是賣400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的，就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德，我覺得從道德上指責是沒有用的，我們先要分析它商業背後最本質的是什麼。我發現其實是效率的問題，而我幹了這麼多年的互連網，就在想怎麼改善這個情況。

▎美國零售業，拼的就是效率

於是我還真花了點時間做了點小研究，就在想美國的商業是怎麼演化的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%，跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。資訊技術沒開始的時候，美國也是這樣的，物業貴、人工也貴，進商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網路上批評小米的，覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎麼做到的呢，它有三個重大創新：

創新一，商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區去。

創新二，它直接用倉庫改建。

創新三，引進大量的IT技術。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了，說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那裡有100萬種東西，進去轉得暈頭轉向，不知道該買什麼，其實沒效率。能不能面向中產階級，讓中產階級一半的錢花在我們這裡？他想的是只面向中產階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互連網理論是一樣的，就是精準客戶定位，定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco，創辦時公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批准。而這25年來，從來沒批准過。

這跟商學院裡面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好，其實毛利越高就是跟使用者為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互連網精神的企業，就是我們今天講的互連網，其實Costco早就做到了。

▎Costco，憑啥賺美國中產階級口袋裡一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢？

我在金山當高管去美國出差，一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。

結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎麼個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麼幾條：

第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什麼程度呢？他的合伙人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家裡用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是品質和體驗都很好。因為賣的品種少，就跟上遊廠商拚命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這麼好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

我在現場調查我們公司的海歸，有人說我這一輩子只在Costco買東西，Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有一個非常好的小費文化，他說大家給小費，也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

第三，互連網金融。號召它的使用者用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四，服務員很少。節省人力成本，零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麼地方？因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了，公司賣給一個VC了，今天創始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

小米要乾的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。

▎不講理論，像鯰魚一樣去攪動

創辦小米，我們有三家對標公司。第一家，剛才談到的Costco；第二家，同仁堂，選真材實料，建百年老店，本質上講就是工匠精神；第三家，海底撈，學口碑，把市場營銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸，今天這個會我本來說算了，不見大家，等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實，說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻，可能等我死了能夠印上墓誌銘，我改變了中國，至少改變了中國製造業，這就是我的人生理想。我今天也不想見什麼人，就是認認真真把東西做好，我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論，你得像鯰魚一樣，進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業，當然我們被無數人罵，說我們是胡來，不是的，我們就是要用這種方式啟用整個產業。

首先我們是做了手機，因為移動互連網時代開始了。小米4年半前進入手機市場，1年半時間成為中國第一。目前來看，小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步，手機越做越好，而且整體價錢越來越低，迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板，市場賣得最好的，拆開看又是堆線又是什麼，都是三十年前的工藝，連封裝都是搞個塑料袋，搞不懂匠心在什麼地方。你再看看小米做的插線板，你們看過一個插線板是這樣封裝的嗎？我送給別人，剛開始大家說這是不是蘋果手錶，因為封裝太精美了。開啟來，帶三個高速的USB口，49塊錢，為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真，真的是當藝術品在做，通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業，也招來了罵聲，對此，我跟內部同事說，被罵說明我們的產品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動了，我就是希望把產品做到極致。

▎讓每個人都能享受科技的樂趣

我們有時候不知道怎麼表達小米，大家有時候也不知道小米在幹什麼。我們做了手機，移動電源，空氣淨化器，電飯煲，電風扇，感覺很不專註，其實換一個角度看清楚小米以後，你會覺得這個公司是極度專註的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術和創意，甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這隻是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國製造的進步。怎麼做呢？就是進入100個行業。你們看到的是產品，其實小米做的不是產品，做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網，未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣，店裡只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

我們其實是極度專註的，空氣淨化器幹了兩年只有兩個型號，第一個型號已經不賣了，淨水器也只做了一個，電風扇也是，所以我們店只要50到100個商品，250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米，平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米，平均單店做到5000萬，現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

我現在每個月開5到10家，3到4年的時間開1000家店，可能就是400到500億的零售價，而且不加盟、不掛牌，我要求是100%自己管理，因為只有像我這麼堅硬和純潔的心，才能把這個事情幹好。

大家一定要理解，我們的真實商業模式是科技業的無印良品，我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西，它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麼的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售，是一個垂直一體化的模式。

所以在這個零售平台上，我們需要50到100種商品來拉客流量，如果只賣手機客流量不足，客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣，1000塊錢的東西賣三五千塊錢，成本很高，這不是中國的未來。這就回到我之前說的，中國的未來是高效率的革命。

▎小米要避免成為大公司

最後要說第三層意思，小米不是慈善機構，哪怕雷軍不想掙錢，可是我們這些同事們，這些家屬怎麼辦。

感謝偉大的互連網發明了長尾理論，所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和互連網的收入，互連網的收入我們公布過幾個數字，現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個，月活躍過千萬的有43個，這一定不是一個小的收入，明年有機會看到100億的淨利了。

關於小米的模式我還要講一點，現在是8500人，然後我們持股和參股的公司，總共投了220家，這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動，我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司，我們的生態鏈產品是怎麼做的呢？比如我想做插線板，我就在全世界範圍內找最牛的人，說服你來創業，我投資佔小股，你佔大股，你的產品達到了小米要求，然後我幫你進入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫，我們這種方法投資了55家公司，換在大公司其實就是55個部門，這55家公司只有170人在管理，就是幾乎從idea到結構、軟體、硬體全程，是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門，就會累死人，我得把他們全部變成老闆，所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的，小米手環的華米非常大了，世界第二的智能穿戴裝置商，做平衡車的納恩博世界第一了，紫米做充電寶也是世界第一的規模，都是在兩三年的時間裡面成了巨大的規模。

採用這個模式是因為我不想變成大公司，大公司效率低下，讓他們全部變成老闆，直接參与市場競爭，我們掏錢出主意，我們幫忙幹。首先你成功，接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、啟用100個行業。

這55家公司我們叫做智能硬體生態鏈，還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股，比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東，包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域裡面，我們其實蠻強的，我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互連網平台，要承載非常多的內容，我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個穀底，今年我們有三個月供應鏈極度缺貨，負面報道也很多，但我認為反彈馬上就全面開始了。

無論是產品銷量，還是業務規模，還是商業模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布，在未來的半年到一年裡面，會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新，但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了，或者我們的創新還不足以打動大家，但是我未來一年裡面，可能會展現很多完全不同的東西，我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家幾乎所有的東西都是小米。當家裡所有的東西都是小米的時候，大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致，當使用者家裡能武裝的都用小米武裝了，就知道我們有多強大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。

http://tech.sina.com.cn/zl/post/detail/t/2016-07-12/pid_8507946.htm

顛覆性的商業模式+專註產品（其實也有大量創新）——互連網核心是使用者體驗+提高效率