用人之道(二)– 如何管理軟體Team Dev

1.     團隊管理的目標與策略

團隊管理的基本目標是：讓所有成員有條不紊地開展工作，在預定的時間和成本之內，開發完成品質合格的產品，從而使企業和個人獲得預定的利益。

團隊管理的努力目標是：調動一切積極因素，努力提高產品品質、提高工作效率並且降低開發成本，使企業和個人獲得比預定目標更多的利益。

團隊管理的策略：大部分的管理工作是成熟的，有成功的模式可以套用，應當走正常化管理的路線；而另外小部分的管理工作可能是富有個性的，並不適宜套用規範，那麼應當採用超越正常化的管理方式。

正常化的正面意義是“穩定有序”，負面意義是“僵化死板”。超越正常化的正面意義“高效靈活”，負面意義是“混亂無序”。

團隊管理既需要大量的正常化管理方式，又需要小量的超越正常化的管理方式。通常前者約佔80%，而後者約佔20%（僅是參考資料）。

國內大部分軟體企業的管理現狀是；正常化管理太少了，非正常化的管理太多了，到處都是遊擊隊的運作方式。阻礙中國軟體企業發展的瓶頸問題通常不是技術，而是雜亂無章的管理。

2.     正常化的管理

正常化管理有兩層含義：首先制定工作規範，然後按照規範開展工作。

軟體團隊的主要工作包含了技術開發和管理，因為至少需要兩類規範。一類是軟體技術開發規範，它規定了如何開展需求分析、系統設計、編程、測試等工作；另一類的專案管理規範，它規定如何開展專案規劃、項目監控、品質管理、組態管理等工作。上述通常稱為過程規範。

企業需要實用的，容易執行的，而非高深的、複雜的軟體過程規範，制定這樣的規範是一項頗具難度的工作。規範制定者首先要深入調查企業流程能力的現狀，識別出薄弱環節，分清“輕重緩急”。再根據企業的實力（如資金和人力）確定流程改善的各個階段目標，制定與目標相適應得規範。在參考業界推薦的過程標準或規範，要捨棄那些聽起來很先進但對本企業毫無益處的東西，只選取對企業有實用價值的東西。

企業制定軟體過程規範是為了協助人們把工作做的更好，而不是存心與人們過不去。企業一方面要用行政命令和懲罰措施來強制實施軟體過程規範，另一方面又要設法使員工們樂於執行規範從而避免流於形式。

 

3.     超越正常化的管理

在團隊的日常工作中，總有一些事情無法套用規範，因為幹活得是活生生的人而不是機器。無法套用規範的管理並不見得就會雜亂無章，情況好壞取決於領導者的管理才能。

本節之所以用“超越正常化的管理”這個名稱而不是“非正常化管理”。就是想突出“超越”兩個字。規範的東西通常是平凡的，普通人都能學會使用；而“超越”則是不平法的，它需要智慧。超越正常化的管理得精髓就是“知人善任”。

團隊領導給成員們指派任務、制定進度計劃是專案管理中的一項重要工作，屬於專案規劃過程域。一般地，正常化的做法是：

(1)   先分解產品的功能，給出WBS(Work Breakdown Structure)圖；

(2)   根據WBS圖估算產品的規模（例如用程式碼或者功能點來度量）；

(3)   根據產品的規模和團隊的平均生產率，進一步估算工作量（如用人月來度量）；

(4)   根據工作量和團隊的人力資源，確定人數和工作時間。

(5)   最後把符合角度要求的人安插到具體崗位上（即分配任務），並分配處期望的時間。

上述做法比起瞎指揮好得多了，但是該規範並沒有告訴我們哪個人最適合幹什麼事情，所以依據規範制定出來的計划具有統計意義上的合理性，但並不是最優的。軟體開發是智力創而不是體力勞動，給軟體人員分配任務不能像對待傳統工人那樣隨意。領導者可以不必深入瞭解工人A和工人B的技能，反正兩個人乾的活都差不多。然而對軟體人員C和D，假設C很擅長於設計使用者介面而編程水平比較低，D很擅長於編程而幾乎不懂得介面設計，如果C和D的工作錯位的話，那麼將對開發工作產生嚴重的負面影響。

知人善用顯然是超越規範的。直觀地理解，“知人”是指領導者應當非常瞭解他的團隊成員，包括知識技能和性格愛好，等等；“善用”是指讓團隊各成員揚長避短，使團隊戰鬥力達到最強。

人到企業工作，既要為企業創造效益，又要擷取個人的利益。一般地，正常化管理的目的是使企業和個人獲得預定的利益（實現這個目標已經相當不錯了），然而人的潛力是巨大的，卓越的領導者能夠充分調動團隊成員的工作積極性，使企業和個人擷取比預定目標更多的利益，這也是超越規範的管理。

具體做法可謂五花八門，例如，如果經費充足的話，有些領導經常性地帶著團隊吃喝玩樂，美其名曰Team Building；有些領導以身作則拚命幹活，希望下屬效仿他成為工作狂；有些領導經常性地做員工的思想工作，企圖讓人相信積極地工作是人生最大的快樂。這些激勵辦法能否起作用只有天知道。

真正有效激勵辦法就是利益驅動。利益有許多種，如金錢，地位，榮譽，成就感，等等。不同的人在不同的時刻追求的利益是有很大差異的。所以英名的領導應該為下屬設計能夠讓他心動的激勵方案（而不是千篇一律的），這樣才有可能真正地提高下屬的工作積極性。

知人善用的深刻含義是：不僅用最合適的人正確做他擅長的事，而且還要激勵他做得更好。“知人”是實現“善用”的前提條件。如果領導不與下屬溝通，沒有真正關心下屬，那麼就不可能做到知人善用，實際上浪費了人力資源（團隊最寶貴的資源）。引自林銳博士<軟體工程與專案管理>