標籤：style blog http color 使用 ar 資料 2014 問題
量化是一種改善某種東西而講述一個完整故事的手段。量化分析是以改進為目的的改變而進行的，可以指明工作的重點，表明工作所取得的成果，但本身不是一套解決方案。量化分析最終都要交到資料所有者手中：組織內部的所有人，以一線員工為主。
量化分析是組織發展計劃的基石，也是解決重要組織問題的工具。
1. 資料時最簡單的資訊形式，通常是數字或常量
2. 指標將真正有關的資料的分組，使資料的含義更清晰
3. 資訊添加了上下文，使指標更好理解
4. 量化分析做完整的描述，全面解答根本問題，其中要用到資料，指標，資訊及其他分析手段
根本問題定義了量化分析的需求，並能夠判斷量化分析體系是否有價值。要得到根本問題，需要問五次為什麼，直到挖掘出根本需求或問題。大多數根本問題都來自組織目標、改進機會或者要解決的問題，但是找出根本需要的結果不一定要量化分析。
根本問題的檢查：
1. 根本問題是否確實有資訊、指標或資料需求？
2. 問題的答案會比較簡單嗎？
3. 問題的答案怎麼使用？
4. 答案能跟誰分享
5. 能用它畫幅圖嗎？
給出術語的定義，清晰直白在這裡是最重要的。
發揮創造性的最好方法是避免細節，著眼全域。
如果恐懼是無知的孩子，而你只管向其索要資料而不肯與其分享目的，那你就是接生婆。
不能重複的流程不是真正的流程。資料準確性最大的天敵就是人類。誰都會犯錯誤，關鍵是減輕犯錯誤所造成的危害。
量化分析的結果是調研、討論的催化劑，之後才是行動。量化分析的結果只是一個指標，不是事實，第一個恰當的反應就是展開調研。真相併不總是那麼顯而易見。評估效用不是為了批判或批評誰。對效用進行量化分析是為了讓我們從客戶的角度瞭解產品和服務。
量化分析體系的構建起點是答案綱要的多象限圖:
需要注意的是：
- 大多數組織都不具備遠景健康情況量化分析所需的條件
- 組織健康情況講的是員工處境，大多數領導都不準備聽，並且如果沒有信任，大多數員工也不準備說
- 缺乏信任使得評測組織健康情況很難，收集不到業務運營情況的準確資料，也不大可能評測商務程序的健康情況
三角交叉法是構建強健量化分析體系的主要基礎。
願景，使命，目標是拉動組織前進的三駕馬車。
期望值完全建立在客戶視角上，提供了量化分析體系的最終情境。沒有期望值，就不知道這個故事是好還是壞.協作方式讓員工成為產品和服務品質的主人，用量化分析結果作激勵手段更像是操縱而不是協作。
推薦型使用者和貶低型使用者的比例必須達到2：1 才能產生增長。評測會告訴你不知道自己不知道。再良好的意願也抵不住執行不力的糟蹋。基準最適合哪裡給量化分析體系做有意義的比較，就是起跑線。量化分析造成的破壞可能比帶來的好處還要大。量化分析永遠都不應該代替常識或親自參與。對資料濫用的情緒化反應是無法避免的。
在沒有根本問題的情況下收集，分析和彙報資料，就是沒有方向的研究。
要想取得真正的成功，必須自己定義成功，必須接受自己的個性。
大資料時代的企業管理——讀《量化》的隨手劄記
