國內軟體企業實施CMM的四大障礙

CMM獲得了各界越來越多的關注，motorala（中國）過了五級，鼎新過了二級，其他不少企業如華為、浪潮國強、聯想、東大阿爾派、天大天財、創智、亞信等一批企業都在進行研究 、實驗或者實施預評估。國家發布的關於促進IT業發展的18號檔案，以及軟體企業資格認證等有關檔案中，都鼓勵企業實施CMM，珠海開發區規定了通過二級一次性獎勵50萬元的政策。預計未來2、3年內，國內將出現軟體業實施CMM的高潮。但是，根據筆者對於ISO9000標準的實踐和對於CMM體系的比較研究，認為，未來在中國企業實施CMM的過程中，存在著如下的障礙：

一、制度化理念與既有企業文化的衝突

體系實施是遇到的諸多問題，包括領導重視程度不夠，開發人員、專案經理抵觸情緒，質保人員和軟體工程人員得不到應有的尊重和權威等等，歸根結底是文化衝突。ISO9000和CMM體系都是基於法治的體系，而國人普遍習慣於人治的氛圍，大到整個國家小到一個企業莫不如此，這種衝突正是很多問題的根源。

以CMM的組織圖為例，它推薦在最高領導之下設立SEPG（軟體工程過程組）、SQA（品質保證組）、SEG（軟體工程組）,這三個組構成是立法、監督和執法的制衡體系，體現的是西方文化的法治觀念。而我們在整體企業管理上推行制度化都困難重重，何況是品質管理。這種衝突體現在兩個層面上，一是社會的文化環境與少數企業制度化要求的衝突，二是企業基礎管理的不完全制度化和品質管理的制度化特質的衝突。 最近，由於媒體的不斷炒作， CMM概念大行其道，軟體業似乎找到了新的救命稻草。殊不知，CMM和ISO9000並無本質區別，實施ISO9000遇到的困惑，在CMM中也一定會遇到，他們的基本要求不外乎：

形成文檔化的制度、規範和模板

嚴格按照制度辦事

按照要求形成必要的記錄

檢查和監督和持續改善

而以上這些正是我們不喜歡的東西，但是拋棄這些，制度化管理還能剩下什麼呢？看來，想要花點錢，造個省心的簡便的辦法是不可能行的通的，不管什麼樣的體系，都得踏踏實實去做，該面對的困難遲早還是要面對的。

二、ISO9000諮詢中的問題對市場的抑製作用

以往企業做ISO9000過程中發生的種種問題，造成了社會上對類似品質管理體系的懷疑態度，也會成為企業實施CMM的障礙。特別是，CMM的實施不是在短時間內可以看到顯著成效的，它強調“逐步改進”，而非突變。每升一個層級可能會花費1－2年。這樣的情況下，如果企業管理者沒有一個堅定的支援態度，很難保證實施不被半途而廢。而這樣的失敗又成了新的打擊人們信心的案例，造成惡性迴圈。 我們常說，“企業實施ISO9000，最高領導的支援是關鍵“，其實這句話還應改為“企業實施ISO9000，最高領導的親身參與是關鍵”更好。因為，每個企業實施ISO9000,肯定都獲得了領導的支援，但是當實施過程中碰到一次又一次的抵觸和碰撞時，試問，又有多少領導還能保持十足信心？再加上市場上的一些負面言論，體系實施往往從這時候開始被一步步遺忘掉。。。所以，領導不僅是支援，應該有高層領導親身參與，不是表面上的，而是抱著一個堅定的信心，執著的投入到裡面去。對於為此會付出多少辛苦、時間精力、資源都應該有充分的心裡準備。把推行品質管理當作企業推行全面制度化的一個手段和階梯。 高層領導親身參與的頭一個好處是，由於不斷地研究，他會成為此中專家，所以能夠保持其自信，而不被市場和現實的噪音所影響；第二個好處是可以有效觸動原體制下的深層次缺陷，有些潛在問題是品質管理經理推不動或或沒有能力看到的。

從整個企業的層面來看，通過實施品質體系，事實上改造了原有企業文化，使制度化的觀念深入人心，為企業引入西方先進的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基礎。

三、企業人員的品質和品質管理意識有待提高

任何體系的實施都離不開其主體－人。企業實施品質體系過程中各層次人員進行不同的定向培訓。對於開發人員來說加強軟體工程的培訓和實踐應從學校教育就開始，進入企業後再進行有針對性的再教育。有些規模比較大的國外企業入職再教育的時間可能長達1－2個月。國內企業卻常常抱怨沒有時間和不願意為此投入資金，造成體系的貫徹沒有基礎。

不僅是對於開發人員，對於專案管理人員的管理培訓，對體系的實施起著至關重要的作用。因為專案管理人員處在承上啟下的關鍵位置，體系的落實、組內組態管理、組內品質資料的收集等都離不開這一層管理員的配合。而實際情況是，專案管理人員往往都是從技術出身，管理意識不足是普遍存在地問題。這層管理員進行強化的品質意識培訓和專案管理培訓是非常迫切的。如果通過培訓能使大家明白怎樣做一個合格“科研管理員”，真正增強其管理的意識，會發現專案經理會主動配合品質管理工作，因為他們認識到，品質管理其實是專案管理職能中非常重要的部分。

四、顧問公司水平和服務亟待改善

ISO9000和CMM都只提要求，沒有告訴怎麼做，具體的實施和應用需要由顧問公司協同企業來做。當前，顧問公司所提供的服務是淺層次諮詢，只是把標準的知識引進來，怎麼使用基本是企業來琢磨，最後顧問公司再驗證要素的覆蓋程度。顧問公司不對體系的效率負責，只管要素覆蓋，是因為要素覆蓋是與拿認證相關的。強調在原模式的基礎上建立ISO9000體系，而不能進行流程重組。這其實反映了顧問公司的非專業化，只對品質管理熟悉，對其它管理不瞭解，對細分的行業特徵不瞭解。這個觀念我覺得要轉變，一個好的顧問公司應該協同顧客研究其流程，提出重組的建議，流程的建立不僅要考慮要素覆蓋還要兼顧流程效率。實施參與深度不夠是一方面，參與時間也偏短，我們一般一個諮詢周期6－8月，而國外1－2年的周期是很多的。6個月的時間往往只是體系的初步建立，還很粗糙，要運行和完善為一個比較可行的的體系，還需要大量的時間，這個過程仍然不能沒有諮詢公司的參與和指導。

以上所列問題，是企業實施CMM時應該有心裡準備並準備付出努力的方面，也是各企業管理員、顧問公司應該著力研究的方面，我相信，只有這些問題能夠很好的解決，CMM的實施才會真正獲得成功，企業告別作坊式管理的願望才能真正實現。