【轉】從來沒有衝突的團隊是最糟糕的團隊

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“理念衝突”是寶貴的，是不可或缺的，但是有一種特殊的衝突我們必須避免，那就是“立場衝突”。

前幾天和一家互連網公司的運營總監聊天，他說：“作為部門領導，我對團隊成員的工作都沒有什麼可說的，他們都很出色。

可讓人很頭疼的是，在一個個性鮮明的團隊裡，員工之間時常有分歧和衝突。他們要麼意見不合，要麼互不欣賞彼此的做事方式，所以辦公室的氣氛有一度非常糟糕。作為管理者，也覺得很難辦。”

確實，在如今越來越趨向年輕化，自由化和個人化的團隊中，員工衝突問題日益顯露出來，員工間的衝突對同事之間的感情，乃至團隊凝聚力都是不小的傷害，許多管理者也為此傷透了腦筋。那麼，今天老蔣就來跟大家聊聊企業中員工衝突的問題，以及，面對下屬間的衝突，管理者應該怎麼做？

有人的地方就有江湖。

職場中也一樣，有人的地方就有衝突。對於企業組織來講，衝突就是關於價值觀的競爭，衝突雙方要求擁有稀有的權力、地位或有限的資源，目標就是壓制、挫敗甚至消滅對方。說白了，所謂的職場衝突就是有限的資源，輿論之間的你死我活。

所以關於衝突的危害我們都知道了：資源就那麼點，再經過衝突、內耗，即便某一方贏得了衝突，對團隊的發展，對整個企業的凝聚力，都不是什麼好事。

以上的事實，我相信大部分的管理者都懂，且深有體會。不過老蔣今天更想說一些衝突的價值。對，你沒有看錯，職場衝突也有價值。至少有以下幾點：

1.員工衝突是一種訊號，它暴露出了團隊中存在的問題。

2.員工衝突是一種契機，它把問題放到了團隊面前，這正是管理者和下屬有效解決這一問題的開始。

3.衝突作為一種價值觀之爭，是團隊成員間意見交流的激烈形式。意見交流，可以成為創新的源泉，也可以成為成員良性競爭的開端。

所以管理者在處理衝突的問題之前，首先應該認識衝突，理解衝突。在企業中，如果兩個人總是意見一致，那麼其中一個人肯定是不必要的。由團隊中意見不合而起的衝突，其實恰恰是團隊思維多樣化，不單一的體現。

大賢羅素曾言道：

參差多態是幸福的本源。

這也同樣適用於企業中。試問一個總是思想一致的團隊，將是何等的刻板與僵化？中國的古聖賢也有”君子和而不同”的告誡。

我們不妨換一個視角，停止“衝突即是破壞“的觀念，把衝突看作是方案的質疑，糾正和完善。在做決策時，我們需要，甚至歡迎這些類型的理念衝突。據說古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時，一次在清醒時。這就是即使沒有衝突，也要想辦法給自己製造一些衝突的證明。可見古波斯人把衝突看得很金貴。

說到這裡，老蔣必須指出很重要的一點：“理念衝突“是寶貴的，是不可或缺的，但是有一種特殊的衝突我們必須避免，那就是”立場衝突”。何謂立場衝突？就是俗話說的”屁股決定腦袋”了。 是一種“因為你是誰，所以不管你提出什麼建議，我都反對”的衝突。關於立場衝突，我更願意把它理解成是一種偏見，一種敵意。立場衝突，才是企業中團隊凝聚力的真正毒藥。

但是我相信，在一些人才輩出的現代團隊中，“立場衝突”一般都不會太多，更多出現的是“理念衝突”。那麼作為管理者，在知道了理念衝突的價值之後，該如何處理，引導這些衝突，讓這些衝突更有價值呢？在具體策略上，老蔣給你幾點建議：

做大餡餅

雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？ 如何擴大關鍵性資源？創造性地將原先衝突的資源擴大，產生更多的資源。

滾木法

我的重要和次要問題是什嗎？雙方的重要和次要問題是什嗎？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？

減輕代價

我的建議給對方造成哪些風險和代價？如何降低風險、減輕成本？衝突時替對方考慮，如何讓對方能贏。

目標升級

出現衝突時，提出一個新的高層次的共同目標，該目標不經衝突雙方的協作努力是不可能達到的。

搭橋法

思考對方的建議是想要解決哪些關切點？我的建議是想要解決哪些關切點？在這些關切點中，雙方的優先選擇是什嗎？怎樣才能滿足雙方的優先選擇？總之，相互尋找共同點，建立衝突中的“橋樑”。

談判法

雙方選出談判代表，訂定目標底線與期望上限，並在協議中我希望包括哪些內容？並彼此為對方找台階下。同時雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。

總之，衝突管理一門學問，無論是企業管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內耗，家庭在折磨。化內耗為內動力，四兩撥千斤，這是一流管理者的基本修養。

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