互連網周刊：揭密紅孩子成功三大槓桿

2004年年初的一天，北京東三環南路京瑞溫泉國際酒店。

從晚上8點到第二天淩晨5點，徐沛欣、郭濤、李陽、楊濤、金鵬等5個人為了描繪出心目中的“紅孩子”雛形而在此討論了整整一個晚上。其中，徐沛欣、郭濤、李陽差不多都剛剛做了1年多的爸爸。此前，令初為人父的徐沛欣們感到頗為尷尬的一個事實是，很難方便地買到稱心如意的母嬰用品。

1+3

“紅孩子”的最初創意即來源於此。但是徐沛欣們為紅孩子勾畫的藍圖又不止於此，徐強調紅孩子的目標是家庭購物市場，“其中最難做的母嬰用品市場只不過是一個開始。”

2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子註冊資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬元人民幣；李陽、楊濤各自出資60萬元人民幣。最初，徐沛欣等4人在紅孩子公司中持有的股份以各自的出資額為限。

4位出資人當中，只有郭濤沒有參與紅孩子公司具體的管理工作：出資最少的徐沛欣任CEO；出資最多的李陽、楊濤均擔任執行總經理。擁有投資銀行貝爾斯登（Bear Stearns Companies Inc.）背景的金鵬則出任紅孩子財務顧問一職。徐沛欣相信這是一種比較“穩定合理的組織架構”。

郭濤是徐沛欣在天津商學院讀書期間的同班同學。創辦紅孩子公司之前，郭濤、李陽、楊濤等三人都曾經就職于慧聰國際。2004年6月，紅孩子網站推出，“刊+網”成為紅孩子主要的銷售模式和渠道。“刊+網”也正是慧聰國際的主打模式。

2006年，同樣出身慧聰國際的馬建陽加入紅孩子。55歲的馬建陽現任紅孩子執行總經理。至此，紅孩子1（CEO）+3（執行總經理）的管理架構正式成型。

1993年大學畢業後，徐沛欣的第一份工作是在北京北辰購物中心從事零售商業管理。之後，徐沛欣參與創辦過天津萬興集團，主要做建材等方面的生意。徐沛欣的這些經曆協助他在紅孩子贏得了CEO職位。

儘管職位很高，但是徐沛欣仍然不得不和三位執行總經理擠在一間辦公室裡。相反，紅孩子各個事業部的總經理卻都有自己獨立的辦公室。“我們的業務鏈條比較長，為了保證市場反應速度，我們在管理上也必須形成一個有效閉環。”徐沛欣介紹，李陽主要負責供應、銷售等方面的工作；楊濤主要負責物流、話務中心等方面的工作；馬建陽主要負責行政工作。

目錄+互連網+話務中心

快速反應的前提是找准市場：紅孩子通常都會給潛在的客戶貼上十幾個標籤，並且只會給那些符合標籤要求的客戶發放產品目錄。

“2007年，我們光產品目錄的印刷費就足有養活兩個印刷廠。”徐沛欣預計，2007年紅孩子產品目錄的印刷成本總額將超過6000萬元人民幣，占同期稅後銷售總額的比例近10%.

其實，目錄銷售在中國並非新生事物。從最初不被人們接受，到如今規模逐漸壯大，每個成功的目錄銷售公司背後都有很多故事。從十多年前的麥考林、小康之家到眼下的紅孩子，目錄銷售在中國正在漸入佳境。

“這是客戶選擇的結果，我們不可能替客戶進行選擇。”紅孩子選擇目錄這種銷售方式的另一個原因在於，“互連網網民是其目標市場（中高收入家庭）的一個子集，而不是相反”。

但是在徐沛欣看來，互連網對於家庭用品零售行業來說仍然有其優點，比如海量資訊、動態性、迅速等。互連網的這些特點使得其在紅孩子銷售渠道中的比重從最初的2%、5%、7%一直上升到了10%.

隨著時間的推移，網路銷售在紅孩子渠道中的比重仍然延續著上升的趨勢。

支撐紅孩子目錄銷售的則是其在全國發行的98萬份母嬰產品目錄、近30萬份化妝品目錄以及超過20萬份的家居和健康目錄。紅孩子一本產品目錄的成本大約在7元人民幣左右。不過由於發行量較大，產品供應商的廣告不僅覆蓋了紅孩子的目錄成本，而且還給紅孩子帶來了不菲的利潤。

在目錄和互連網之外，紅孩子超過260個座席的話務中心不僅能夠提供呼入服務，而且能夠提供主動呼出銷售服務。

母親+孩子

2007年8月6日一天，紅孩子的銷售額達到了創紀錄的230萬元人民幣，其中北京的銷售額為130萬元人民幣，瀋陽的銷售額為45萬元人民幣，上海的銷售額也達到了30萬元人民幣。

通過3年的努力，紅孩子已經從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為北京母嬰用品目錄銷售市場的絕對領導者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷售額已經佔到了其銷售總額的30%以上。

“紅孩子的主要競爭者還是超市等傳統零售渠道。”在徐沛欣看來，吸引使用者最主要的3個因素是信任、價格、便利程度，因此紅孩子從超市和原有目錄供應商分流並且創造新使用者的努力就圍繞上述3個方面的因素展開。

即便是在最初捉襟見肘的艱難歲月裡，紅孩子也沒有降低對供貨商品質的要求，堅持選擇可靠的供應商及其產品。在供應鏈的另一端，紅孩子卻採取了讓利於民的措施：將母嬰用品的銷售利潤率限定在15%，而當時市場上母嬰產品的利潤率大多在25%以上。

家庭用品尤其是母嬰市場的特殊性是紅孩子得以迅速成長的另一個重要原因。新生嬰兒的分散性和階段性（0～3歲）使得傳統的實體零售店面臨的母嬰用品市場需求往往具有很強的波動性特徵。而目錄和互連網則天然地具有將母嬰用品市場分散的不穩定需求轉化成集中穩定需求的“本能”。

目前，紅孩子通過花花綠綠的產品目錄和互連網已經吸引了超過60萬的活躍會員。在大量活躍會員的基礎上，紅孩子將產品線從起家時的母嬰用品順勢延伸到了預定的化妝品、家居、健康和禮品等領域，開始真正轉型為家庭用品目錄銷售商。

跟很多供應商拿著產品找使用者的模式不同，紅孩子是在擁有廣泛使用者基礎後，再去拓展新的產品線。至少從目前的趨勢來看，紅孩子走的路線已經顯示出了相當的優越性。

支撐紅孩子高效運作的是互連網等IT和通訊技術的廣泛應用，其改變的則是傳統的零售產業鏈。

重整產業鏈

其實，紅孩子和傳統的超市做的事情本質上沒有什麼差異，惟一的差別在於做事情的方式。紅孩子從事的目錄和網路銷售對於資訊技術的依賴程度更深，要求供應商、物流、財務結算、訂單、客戶服務等系統之間更為緊密地銜接與配合，只有這樣電子商務的優勢才能真正發揮出來。