IT專案經理手冊(一)—如何做業務調研？

前言
　　在IT行業，特別是管理軟體實施行業能夠成為一個成功的專案經理是非常困難的一件事情，一個成功的IT經理，被要求熟悉電腦軟硬體知識，具備企業業務背景，擁有良好的溝通技巧和說服能力，當然在項目團隊中還必須具有威信和執行力，這樣的人才簡直是完人。
　　一般人即使努力也不可能達到這樣的一個完美的專案經理的境界，如果相信自己努力就可以做到可能是受哪些成功書籍的毒害太深。
　　根據我個人的經驗，這樣的專案經理是很少的，更多的專案經理是擁有崗位並非擁有崗位技能，但可笑的是，往往是一個人剛剛被發現具備這樣的潛質就會沒有多少機會實施項目，而是陷入另一種疲於奔命的狀態。
　　因為一個具有豐富實戰經驗的人對企業最有價值的場合不是深入實施某個具體的項目，而是進入售前。
　　管理軟體銷售是最合適顧問式銷售技術，但很難想象一個沒有實際實施項目經驗的顧問可以有效把握企業需求和打動對軟體供應商本質上都保持狐疑的潛在客戶，這些都只有通過經驗豐富的專案經理才可以做到。
　　如果一家軟體公司的問題還是生存的問題，這樣優秀的實施顧問最合理的選擇就是售前諮詢顧問。很多使用者往往在合作後感覺到售前和售後交流時存在巨大落差，就是因為售前你看到的是已經證明過自己的顧問，售後你看到的就是還需要證明自己的顧問。
　　作者將自己售前售後一些工作心得分為九種技能(業務調研，解決方案，產品示範，使用者考察，公司介紹，使用者培訓，現場推廣，項目驗收，團隊管理等。

調研工作如何組織？
　　很多人認為調研工作極難，水平最高的人才能做好一次調研，軟體工程中也強調需求萃取是最難的事情。有的人要麼認為不過如此，甚至是一個普通支援人員都可以做的工作。
　　現在有很多企業上管理軟體之前都希望軟體公司派人來瞭解情況，提出針對性建議。這其實給很多軟體公司銷售經理出了個難題，自己親自上企業不信任，而且也不專業，請公司派諮詢顧問過來資源難以協調，響應不及時使用者也不滿意，而且貽誤商機，隨便來一個支援人員又不能保證調研品質，在後續工作中也難以讓使用者信服。
　　其實難和不難，在於是否用正確的方法做事，經常用正確的方法做事人，眼裡是沒有難事的。
　　雖然說調研工作品質和調研個人能力是直接相關的，有豐富經驗的人在很短時間內就可以完成高品質的調研，取得被調研使用者的認可，沒經驗的人花費大量時間在現場瞭解情況可能還是給使用者一個不懂行的印象。
　　但最有經驗的人也不可能瞭解所有的行業，他們對於一些陌生的行業一樣可以將調研工作完成得很好，我發現有經驗的調研人員和沒有經驗調研人員最大的區別是他們是否按照正確的過程組織調研工作，按照正確的方式做事自然會更容易取得成功，有無其它行業經驗只是成功調研的一個積極因素而已。
　　在一個有調研經驗的業務人員眼裡，調研決不是現場調研這麼簡單，無論是售前還是售後調研工作本身都可以分為三個階段。
　　第一個階段叫調研準備階段，這個階段要完成調研計劃的確認，調研背景資料的準備兩方面的工作。這個階段工作品質將對能否順利開展調研工作起到關鍵保障作用。
　　第二個階段就是現場調研階段，根據調研計劃完成各項調研工作，並取得使用者認同。
　　第三個階段就是調研後續工作落實階段，調研結束後往往要準備產品示範，技術交流，解決方案等工作，所以調研結束後一定要趁熱打鐵，把後續工作落實到一定程度才能再做其它工作，此時調研工作才能算結束。
　　這是很多人忽視的一點，以為調研成功事情就結束了，其實調研工作和後續工作往往不是同一個人準備，高品質調研資訊如果不能及時有效完整傳遞到後續工作者頭腦中，調研工作實際上是更大的機會成本喪失。
　　從商務的角度來講，售前調研還存在一個時機問題，調研本身應該是商務策劃中的一個環節。
　　很多商務人員和使用者接觸以後，技術講不清楚，業務談不清楚，只好給一個模板化的方案給使用者，結果這種方案又沒有說服力，大家的方案高度雷同，使用者無法鑒別，往往提出一個請求：是否請安排貴公司業務人員做一個調研，然後再提供一個針對性方案？
　　有經驗的銷售人員還應該明白，調研是一個適當實際要去做的工作，不應該被使用者牽著走，應該是整個商務策劃中的一部分，不過這不是本文闡述重點，本文將重點介紹業務調研需要的技能。