標籤：專案管理 互連網 視頻 產品經理 tango
2011年下半年的時候，隨著移動互連網的普及，移動端的應用越來越多，移動互連網模式初現，強烈的衝擊著我們這家做通訊公司。作為專業做視頻的公司，公司老闆決定在移動互連網上面試下水，對於產品只說了這麼一句話：大家看下tango，使用者只需要在我們的APP上輸入手機號，收到簡訊，就能註冊，登入就能免費用我們的視訊通話功能，我們先做著，等使用者量起來了，我們再做其他想法。 就這樣，我們啟動了這個項目。
由於我之前剛剛兼任了移動終端組的負責人（從媒體伺服器負責人兼任移動終端組負責人，跨度是很大的），而且這個項目大部分技術我都瞭解，我自然成了這個項目的負責人。 由於我的直接領導研發副總裁對這個項目是抵觸的，他認為公司現有的產品和項目太多，本來就不聚焦，現在又多一個這個項目，不可取，所以平時除了我主動彙報，他對這個項目的過問度不高；公司老闆平時來公司就不多，對這個項目也是來的時候會問下；傳統的通訊公司又沒有產品經理這一說，這個項目也沒有市場項目推動，市場人員沒有參與；所以我又自然而然成為這個產品的產品經理。 所以，這個項目我的自由度是很高的。我當時對這個項目熱情很高，除了周例會安排下其他擔任的媒體伺服器、信令網關等產品工作任務之外，其他時間都投入到這個項目中。 我又申請到了這個項目的基本上當時能夠申請到的所有資源： 美工一個兼職 Android、iOS開發各一個，全職做這個項目（這兩個兄弟是其他公司的，參與我們公司的所有其他產品和他們自己公司的部分產品，拉他們全職做這個項目也費了很多口舌） 測試兩個全職 我兼職 伺服器端一個兼職（帳號體系和會控，沿用現有的） 音視頻兼職一個 公網10M伺服器一台，獨立IP
產品的過程現在看來是不對的，但還是按當時的實際的來描述，分成3個部分：產品的定位和需求確定階段、第一階段、第二階段 產品定位當時主要兩個方向，個人使用者和企業使用者，第一階段定位為個人使用者，第二階段又轉為企業使用者；大的需求分歧主要是：要不要提供會議（多人）功能，最後決定要在上線版本上提供這個功能 第一階段過程（9月份-3月份，3月份發布）：
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- 9-11月份，會控功能的開發
- 11-5月份，音視頻最佳化
- 11-12月份，聯調測試
- 12-3月份，介面美工和最佳化
- 1月份，伺服器搭建
第二階段過程（4月份-12月份）： 第二階段公司變動很大，項目組變動比較大，Android和iOS開發人員不在參與，另招了兩個1年經驗的開發人員；產品轉到傳統的企業會議中，配套我們公司原有的會議產品線，產品做了很大的方向性變更
第二階段就是這款移動互連網產品的結果，還沒等待推廣，就被轉移到其他的產品線上去了。 產品發布是在12年，雖然有著穩定性、可用性、易用性等各方面問題，但是在12年，移動的視頻應用還是較少，當時我們的音視頻效果雖然差點，但是對比QQ等還是有一些優勢（QQ這幾年在這方面進步很大）；轉移到其他產品線上去之後，持續最佳化就終止了。
產品失敗有很多外部因素，比如兩個高層領導意見不一致、公司產品方向變更、公司的人員素質，運營團隊跟不上等；但最大的原因是在我這裡，我作為產品經理和專案經理，出現了錯誤如下：
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- 貪大求全。第一階段上線裡程碑功能定義太多，上線時間拉的太長，最終被不可控的因素打亂。
- 上線會議功能。多人的視頻功能對於個人使用者來說，就是雞肋；而且需要和我們公司的會議平台對接，影響靈活性，使用者體驗不好。
- 忽視UI的難度。當時公司有一個做美工的，但其只做美工（PS、切圖等），對手機的UI設計不瞭解和不願意去瞭解，當時我兼職做了一些設計、後續請一個測試兼職做一些設計。導致我們的產品出來搓的很，這個完全是不可忍受的錯誤。
- 再來一次
如果能夠重來一次，參照當時公司的現狀，我可以這麼做：
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- 把這個項目和自己的level定義的再高一點：這個是內部孵化項目，我負責整個產品，包括預算、運營等
- 招聘一個UI設計人員、音視頻1人需要全職、伺服器1人需要全職、終端增加1人做底層。+上2個終端開發，2個測試，共9人小團隊集中封閉開發（公司當時辦公室還挺多）
- 刪掉會控功能
- 1個月上線點對點功能，內測；招聘營銷團隊；
- 2個月正式上線放號公測
- 3個月正式上線點對點應用
如果這樣子，通過3個月的正式運營，平台上應該有不少使用者，公司在決定產品方向的時候，應該也會正式考慮這個產品。 參考當時的行業環境，這個產品後續再加大研發投入，還是有機會在市場上競爭的，擷取一定的使用者量，然後被收購或被投資或走社交路線獨立發展
我經曆過的失敗產品和項目（七）：定位模糊的面向移動互連網的視訊通話應用
