《準時化生產體系與實踐》 魏大鵬、李曉宇 機械工業出版社

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2015-4-6 14:38:29

第一章：　　

大批量生產只能適用於需求遠遠大於供給的情況下，否則提高每個批次的產量，只能使生產變得剛性化，從而在市場發生變化時不能很快的做出適應性的調整，最終無法跟上市場的節奏。而且批量過大會佔用庫存空間，庫存也是企業運營的成本。

第二章：

準時化生產體系的目標和目標體系、總體目標是“實現全公司整體性的利潤”，如果各部門只能在自己的小範圍內實現生產合理化、降低成本、提高生產率，但最終不能增加全公司的利潤的話，豐田生產體系也認為是毫無意義的。三個子目標是“1.數量目標（準時生產），2.品質目標（確保品質），3.尊重人性目標“。其中數量目標要求能夠對市場需求的變化做出迅速的反應，不過量生產。       思想基礎：售價=成本+利潤  利潤=售價-成本  這是兩種不同的經營思想：第二種意味著不把利潤的提升寄託在擴大銷量上，而是在降低成本上。這才是企業制勝的唯一道路，只要成本降下去了，無論什麼樣的市場條件都沒有關係。    基本概念：過量生產---提前生產大量目前並不需要的零件或產品，首先會加大成品，其次會衍生出間接浪費，最後也說明了生產過程中存在問題和不合理的成分；準時化生產---在必要的時刻（不早也不遲），生產必要的（不多也不少）的必要產品，放置在指定的位置上。 倒過來的生產組織方式：也就是拉動式生產，後一道工序的人通知前一道工序的人在什麼時間段需要什麼數量的什麼產品。       浪費總共有7種：1.過量成產的浪費（應該強調以下兩點：生產需要量決定裝置開動率，不要用裝置的開動率來衡量生產率；允許工人停工，防止過量生產，期間組織工人進行現場清理、裝置維護、技能訓練等活動，不要讓人閑著沒事幹）；2.等候加工的浪費；3.搬運的浪費；4.動作的浪費（只有推動工序前進，創造附加價值，做出成果的工作才叫做勞動）；5.庫存的浪費（豐田稱庫存是萬惡之源。首先：庫存會佔用流動資金，增加庫存和保管費用；其次：會衍生二次浪費，比如鏽蝕、損壞、變質、失效等；再次：存放過程中需要養護，出庫和入庫都需要檢驗或修整；最後：還會增加搬運作業量，增加破損量。）；6.加工本身的浪費；7.不合格品的浪費；8.人力資源的浪費與資訊的浪費。

第三章：技術支撐體系第六章：

 6.3.1 SMED法（single-minute exchange of die）有三個基本要點：1.嚴格區分“外部整備作業”和“內部整備作業”；2.儘可能將內部整備作業轉變為外部整備作業；3.縮短整備作業時間。            6.3.2 縮短裝置轉換調整時間的方法：1.外部整備作業標準化；2.只需將必要的部分加以標準化；3.使用快速螺栓或者快速夾具；4.使用協助工具輔助；5.並行作業；6.免除裝換調整作業。

第七章：工序設計與裝置布置合理化   7.1縮短等待時間與同步化生產   等待時間：工序內零組件等待被加工（或等待被運輸）所花費的時間，分為兩類：不同批量零件之間的等待時間（由於生產過程的非均衡化），同一批量零件之間的等待時間（由於生產運輸批量過大）。       7.3 U形裝置布置。 U形單元組合生產線。       7.4多技能作業員 崗位輪換制度，日本獨特的用工制度：年功序列制、終身僱傭制。

第十一章：豐田生產方式的支柱：全員參加的持續改善活動       

合理化建議制度    越忙，越是改善的好機會（只有忙的部門才會動腦筋想改善的建議）

第十三章：分工協作             

只有在父企業與承包協作企業群凝聚成一個命運共同體，並一起來完善這種生產條件時，才能發揮最大效益。

結束語    

根據豐田公司的經驗，實現這樣的更新，首先要有企業第一把手的全力支援，否則，準時化生產將不可能實現。

 

《準時化生產體系與實踐》 魏大鵬、李曉宇 機械工業出版社