讓軟體公司的管理多一點“靈魂”（轉載）

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其管理很可能已經陷入了困境。

什麼是管理的靈魂？

如果彼得德魯克說管理是種實踐是對的，那管理的靈魂就必然是一種獨立思考的精神，因為唯有獨立思考才能完成打穿理論與現實，完成特殊到一般，一般再到特殊這樣的輪迴。

那如果管理缺了靈魂，那會怎樣？

那就會因為失去一種自省的精神，而變得四處都是被分享的成功經驗，但其實管理上問題不斷。

當一個龐然大物比如：柯達轟然倒下時，人們往往會去反省它可能是管理出了問題。但當它還在時，人們往往會認為是管理支撐了它的存續，而並不能去識別其管理的失敗很可能是正在導致肌體的腐壞。

不少公司的成功是源於產品、人口紅利

管理就是這樣的一種東西，每個人都可以說上幾句，但你很難識別這是對的還是錯的，很難識別它究竟對公司的成功是一種正向的助推力還是一種逆向的殺傷力。很多公司的成功更多的是由於視窗期，由於產品，由於人口紅利等等，通常骨子裡並不是因為管理，甚至說管理其實帶來的是個負值，只是因為其它方面正值太大，或者成功所帶來的傲慢而被抵消了。

如果管理失去了靈魂，那就會在問題叢生之際仍在感覺良好中過活，而錯失深刻認識問題、思考問題本質及解決方案，並嘗試解決問題的機會。下面我們來通過問題是什麼，本質原因是什麼，怎麼解決這樣的思考之旅來進一步闡述如果管理有了靈魂，更應該是什麼樣子。

很多軟體公司因缺“靈魂”的管理而陷入困境

現實中很多的軟體公司，其管理很可能是已經陷入了困境。

這種困境起源於這樣的基本事實：

 

1. 知識迅速膨脹和市場環境的迅速變化導致對工作的把握被倒置，現場的人好過他的上級。
2. 組織圖必須是一種金字塔結構，這進一步要求上級必須評價下級績效。 
3. 軟體的特質使與其相關的產出物無法被精確度量。
4. 純粹的市場結果相對客觀也讓人信服，但需要較長的反射弧，並且結果涵蓋範圍寬泛更適於度量高層績效，而不適於度量個人績效。

 

面對這樣的基本現實，如果我們去獨立思考，認真分析，就可以發現更多的東西：

第三點促使評價本質上必須依賴於判斷，而無法依賴於程式碼生產率，Bug率這樣的數字化指標。第一和第二則使判斷艱難並且結果難以被普遍信服。這就是困境。我們知道越可以清晰度量的地方，公司政治的影響力就越小，比如：比如銷售人員與銷售額；而越是模糊的東西則人治氛圍越重。判斷力是只屬於人的能力，但人則是相對主觀的，所以任何判斷結果中必然會融入主觀因素。一旦組織變大，利害相關方變多，判斷的過程就更容易受非理性因素的影響。

這種困境的關鍵危害在於他會使公正被虛化、個人化，最終評價者與被評價者在認知上的差異會導致每個人都覺得自己未受到公正待遇，進一步發展下去就是個人意願與組織的目標嚴重背離。

它很像慢性毒藥，公司越大存續時間越長，就越容易滋生派系和政治，而派系和政治的影響也就越容易影響到判斷自身，危害也就越大。反倒是小的公司更容易規避其可能帶來的負面效果。依賴於某個人或某幾個人的品德以及眼光，小的公司裡更容易維持普遍認可的公正。但是對一項工作比如管理，如果其結果主要依賴於個人或某種巧合，那個案也許可解決，卻無助於改變這項工作自身已經陷入困境的事實。

 

• 隨著這種困境的加深，各種帶著負面的現象就會逐次出現，比如：
• 每個人都處在防禦狀態，不求有功先求無過，花很多時間去分析證明那個不應該我做。
• 出事後互相推諉，努力證明這和我無關，但不認真考慮如何解決和防止問題，總結分析成為過場。
• 抱怨專營多於努力。
• ... ...

 

如果管理當事人真的獨立思考，認真分析，就不會經常去分享成功經驗，而會更多的考慮如何解決，這樣就會來到問題的本質：

下面以整體是部分之和為前提建立一個公式來描述組織力量與個人的關係，這個公式出自《完美軟體開發：方法與邏輯》一書：

假設一個人的工程素養為E，一個人的工作意願為W，組織所能提供的基礎力量為O，內耗係數為M，那麼對於一個擁有n個人的組織，從純量的視角看，其在單位時間內最終可能貢獻值可以表示為：
[(E1*W1  + O) + (E2*W2 + O) + ... ... + (EnWn  +O)] * M

通過這樣的分解，我們可以發現，工作意願、組織平台所能提供的基礎、內耗係數、個人能力都可以是影響組織效能的關鍵因素，但長線來看最為根本的則是工作意願。在長時間軸上，如果工作意願可以保持，那其它項目總是有變好的趨勢，反之則其它因素則會普遍變壞。

而工作意願的核心支撐首先是公正，是為：不患寡而患不均，其次才是收入整體水平，自我實現程度等。而上面所說困境恰恰對公正的基石有逐步腐蝕的效果。（參見組織行為學中的公平理論等，此處不展開。）

怎麼做才能讓管理不失去靈魂？

答案也許不是上面這個，但認識到這類本質問題後，就會努力思考解決辦法，可先參照現有的方法論，在軟體領域裡，敏捷和CMMI等都算與管理關聯比較密切的方法論，但很可能你會很震驚，發現他們都有用但其實不解決上述問題的關鍵區段。再進一步思考可能就會發現自己的方法，比如：

不管資源，現金流這些東西多麼重要，管理首先是人的管理，知識的權重越高，人的管理也就越重要。而人本身首先體現為一種關係，在這種關係之上通過與他人的協作，人開始扮演各種角色，在職場中角色具體可以表現為程式員，架構師，CTO，設計師等等。

這反過來意味著與某人產生關聯的所有人可以對此人進行客觀公正的評價，因為正是在與周圍人的協作互動中這個人才完成了自己的角色。這樣一來績效考核的終極目標就是把體現在關聯中的評價發掘出來。

這似乎很有些抽象，但我們可以藉助一些類比來讓事情更加清晰。程式員這個群體應該都非常熟悉StackOverflow這個網站。當你長時間使用它後，你會發現這個網站的投票非常客觀精準的表述了一個回答乃至一個問題的價值。而達成這一目標的關鍵手段又出奇的簡單：針對具體成果物投票。

在StackOverflow上人與人之間關聯的主要紐帶是問題以及答案。當A發起了回答，所有看到這一回答的人與A產生關聯，而投票結果則是所有關聯人對A的此次工作的一種評價。

如果把類似的情境推廣到工作，我們就可以發現除了受眾變小外，工作中人與人的關係與StackOverflow上人與人之間的關係並沒有本質的差別。在很多時候職場中人也要靠具體的成果進行協作，而某個人的某項工作成果也會同時影響A、B、C。

這反過來意味著只要能夠普遍建立起來類似StackOverflow上投票機制，如果關聯人也積極投票，那就有可能建立起來非常客觀的評價體系。

這背後的哲學非常簡單：當所有用到A的成果物的人都對其進行反饋了，那麼其結果就是公正客觀的。

也許會有人由此想到360度績效考核。但兩者其實是不同的，關鍵點在於，這裡要強調的是對成果物進行持續的投票，最終通過對物的評價匯總成對人的評價。而非直接評價人，直接評價人總是會導致更多的主觀。

這樣的評價體系也可以移植到工作中

這類機制也許可以移植到工作中：一切成果物皆可以驗證過的身份匿名投票（對短期任務可能需要限制利害相關者）。最終一個人獲得認同的的個數基本上可以等價於他在指定成果物上的績效。

為使這種系統可以運行，那麼需要進一步明確公司與個人的責任邊界。這事實上等價於讓參與到這系統中的人成為運動員，而公司則扮演規則制定者與球證的角色。

 

• 公司的職責是制定規則與維護規則，比如：
• 每個人指定時間段內必須投出指定票數。
• 非驗證者不能投票。當然驗證不一定實名。
• 總計一定人票數之上為可取信結果，比如10人票。
• 確保只有工作上產生關聯者可投票。
• ... ...

 

同時來保證投票中沒有違反基本規則：

 

• 抽查是否有人無關聯的基礎上投票。
• 是否有人惡意拉票等。
• ... ...

 

個人的職責就很簡單，你只要公心公論的投票即可。

結束語

說來可怕，這種迅速反饋的體制下，其最終的客觀程度只依賴於人們公心公論的程度，這並不是這種方法的缺陷，而是人的缺陷，但確實影響這一方法的結果。這導致這樣的方法也許很難推廣到全社會，而有一個較窄的適用邊界，但應該可以解決軟體公司中的種種問題。因為軟體公司中各種產物天生是數字化的，容易公示和追蹤。

這樣的系統不需要達到無比精確的程度，只要達到StackOverflow或者Github的程度，就已經可以成為非常有益的系統。它最初也許受企業文化的影響，但長線來看則可以塑造良性的企業文化。

如果思考進行到這一步，已經需要做些具體的嘗試了，並從實踐中再進一步汲取養分完善自己的思想，它不一定對，也許需要揚棄，並再起爐灶。但經曆過這樣的步驟也許才算的上管理沒有失去靈魂，比“單純的我做了什麼、它是成功經驗，我把它分享給大家”這樣的故事有意思多了。

作者介紹：李智勇，V眾投發起人，《完美軟體開發：方法與邏輯》作者。目前正在免費發布《程式員生存定律》，微博：李智勇SZ，：vfacebook。