長尾理論:開拓長尾與網路病毒式宣傳

來源:互聯網
上載者:User
網路

在亞馬遜的故事裡,我們可以看到亞馬遜如何用新的方法降低成本,沿著長尾向前邁進。
做網站的過程,如何開啟一個點子:讓大家都跟著後面做尾巴?
這個是宣傳的重點。如何成立這個多米諾骨牌,讓大家跟著同步?
————沉靜10秒,然後看看國外翻譯的理論。結合自己的網站。

  亞馬遜的第一個革新就是貝佐斯的最初設想:線上商業既可以擁有郵購商家的集中化配送這一基本優勢,也可以擁有一家目錄零售商的直銷優勢,而且無須負擔印刷和郵遞上百萬份目錄的成本。

  下一步就是繼續降低公司的存貨風險,不再毫無必要地為存在自家倉庫中的產品付出成本。亞馬遜用一個寄售工程做到了這一點。這一次,公司還是從書入手的。這個亞馬遜優勢(Amazon Advantage)工程給作者們的建議乍一聽就像是個一邊兒倒的霸王交易:支付29.95美元的年費,把你的書送到亞馬遜,如果它賣掉了你的書,那麼將55%的銷售額留給它。一個作者為什麼願意這樣做?因為這種方式進一步杜絕了特定訂單的遲滯性和不確定性。

  降低成本的第三個步驟就是將虛擬存貨模式加以擴充,引入其他大零售商,利用他們與生產商和分銷商的現有關係。亞馬遜將成熟的電子商務技術提供給了像玩具反鬥城(Toys“R”us)和Target這樣的一流零售商,為這些巨人夥伴設立了網上店面,讓他們自行處理自己的全部存貨。每得到一個新夥伴,亞馬遜的實際存貨中就會多出上百萬種新產品。

  當然,並不是所有的大零售商都願意將自己的數字化前景置於亞馬遜的掌控之中,那些願意這樣做的零售商也常常要求成為本領域(比如家庭用品或玩具)的獨家供應商。儘管這限制了亞馬遜的擴充空間,但總的來說,扮演這樣一個“租用集合器”的角色使亞馬遜享受到了這種服務模式的經濟優勢,免去了親自執行交易的麻煩。用你的軟體和伺服器換取服務費也許是最為有利可圖的生意,eBay就是這方面的一個典範。

  但事實證明,虛擬存貨模式的大發展是一個“向下”而非“向上”的過程,也就是說,亞馬遜的夥伴並非越來越大,而是越來越小了。1999年,亞馬遜開始用它的“市集”(Marketplace)工程為大大小小的所有商家提供服務,就此將店面服務模式拓展到了eBay的領地中。從專營店到單個人,任何規模的零售商和分銷商都可以把自己的產品列在亞馬遜上,與亞馬遜自家倉庫中的存貨沒有兩樣——而且顧客們購買這些產品與購買亞馬遜的產品同樣輕鬆。到2004年末,已經有超過10萬個市集賣家加入了亞馬遜,而且這些第三方商家的銷售額占亞馬遜總銷售額的比重已經接近40%。

  這種虛擬銷售模式的興起令傳統存貨模式的難題更為突出了。我們知道,一個像Best Buy這樣的連鎖零售商必須將它的產品(比如攝像機)分配到各個商店中,大致猜出哪裡存在需求,需求能有多大。不用說,人和產品必須聚在同一個地方——需求和供給必須在商店的貨架旁相遇。但這個零售商不可能總是猜對,至少一定程度上是這樣。一旦猜錯,供給就會失衡:在某些商店供不應求的同時,另外一些商店卻出現了多餘存貨,既造成產品貶值,又白白擠占寶貴的空間。


  在亞馬遜市集工程的分散化存貨方式下,產品仍然擺在全國各地的貨架上,但是它們已經被編入統一的目錄,列在同一個中心市場——亞馬遜的網站。這樣一來,只要顧客訂購一樣產品,持有存貨的小商家就能直接封裝和遞送產品。像連鎖零售商一樣,亞馬遜也能將集中化的供給和分散化的需求聯絡在一起,但它的模式還有一個獨特之處:商店和顧客無須處於同一個地方。

  隨著這一工程的不斷進步,亞馬遜正在步步逼近,眼看就要徹底打破有形貨架的專制地位。它不需要猜測哪個地方會存在需求,也不需要猜測這個需求會有多大。市集工程中的全部風險都轉嫁給了一個小商家網路,這些小商家會根據自己的經濟特徵自行決定去經營什麼樣的產品。


  (克裡斯·安德森 Chris Anderson《長尾理論》的作者,自2001年起擔任美國《連線》(Wired)雜誌總編輯。在他的領導下,《連線》雜誌五度獲得“美國國家雜誌獎”(National Magazine Award)的提名,並在2005年獲得“卓越雜誌獎”(General Excellence)金獎。《長尾理論》獲得《商業周刊》“Best Idea of 2005”獎項,並被《GQ》雜誌稱為“2006最重要的創見”。《長尾理論》一書已由中信出版社出版。)



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