成功進行軟體項目策劃的九個基本要點

古人云“萬事預則立,不預則廢”，項目要成功必須做好計劃。軟體項目策劃是專案管理過程中最基本的一個過程，軟體項目策劃的方法是軟體專案經理必須掌握的。在實際的項目策划過程中，必須掌握以下的9個基本要點：

    （1）掌握好項目策劃的時機

　　軟體項目策划過程的輸出是文檔化的專案計劃書，在項目的不同階段都需要進行項目策劃，只不過在不同時機項目策劃的目的不同，花費的工作量也不同。當有了概要的客戶需求而沒有形成詳細的軟體需求規格說明書（SRS）時，進行項目策劃產生的是項目的概要計劃或者是裡程碑計劃，當產生了詳細的SRS 後，項目策劃活動可以產生項目的詳細計劃，可以明確估計項目的規模、工作量、進度、資源等，作為專案管理的主要依據。當發生了需求變化或者專案計劃與實際存在比較大的偏差時，可以對項目進行重計劃。需要提醒注意的是在需求未確定的時候，進行軟體的估計是比較粗略的，此時不需要在項目策划上花費太多的精力。

    （2）任務一定要明確

　　在進行項目策劃時，建立工作任務分解（WBS）是必須要做的工作，即把工作拆分成一個個獨立的、明確的任務，所謂明確的任務是指：

　　● 該任務一定有一個輸出結果；
　　● 輸出的格式有明確的定義；
　　● 輸出的內容有明確的檢測手段與驗收標準；
　　● 任務的時間是有具體要求的。

　　上述4個判定標準有一個達不到就不能稱為是一個明確的任務。在實踐中，有一些任務難以定義的很明確，因為有些結果是難以預測的，比如說分析工作，具體的時間要求是難以準確預測的。任務如果不明確，就無從談起任務是否做完了。

　　在項目組中往往由於前一階段的工作沒做好，造成後續階段的任務難以明確定義下來。設計沒有做完，編碼的工作就不能定義的很清楚，就往往會造成實際的編碼工作難以在要求的時間內完工，形成項目風險。 

    （3）識別的任務不要有遺漏

　　在軟體策劃時，常犯的一個毛病是：任務沒有識別全。在項目的實際執行過程，經常出現計劃外的、又必須執行的項目組的任務，而不是項目組外的幹擾活動。為了識別的任務比較完備，可以建立任務識別指南以提醒專案經理。經常遺漏的任務包括：
　　● 專案管理類的任務，如專案計劃、計劃的變更、計劃評審等；
　　● 橫向關聯類別的任務，如整合任務、需求跟蹤矩陣的制定與更新等；
　　● 項目交付物的製作任務，如使用者手冊的編寫、培訓教材的編寫等； 

    （4）任務的顆粒度要適中

　　在劃分任務時，任務的顆粒度不能太大，也不能太小。顆粒度太大，就難以及時發現問題；顆粒度太小，就會增加管理成本。任務的顆粒度最小可以到半天，最大到周，一般以小於3天為宜，也就是說，專案經理能夠在1周中至少檢查2次成員的工作進展情況。適當的任務顆粒度一方面便於監控，另一方面也有利於調整任務。當出現任務拖期時，可以比較靈活地重新安排人員接手其他人員的任務。

 （5）估計要儘可能的合理

　　為了保證估計的合理性，可以採用下面的措施：

　　● 藉助曆史資料。曆史資料是“經驗”的量化，通過和曆史項目的資料對比，
　　● 可以降低估計的風險。需要注意的是，在借鑒曆史資料的時候，要注意資料的可比性，要考察項目類型是否類似、生命週期模型是否類似等。
　　● 採用多種估計方法互相驗證。在估計時可以採用多種估計方法，然後對多種方法的結果進行對比，通過分析其差異以判斷合理性。
　　● 細分任務。任務拆分的越詳細，就越容易估計，越容易和曆史資料對比。
　　● 任務要完備。在估計的時候，要識別出所有的工作內容，不要有遺漏。
　　● 有估計經驗的人蔘與估計。一方面要對參與估計的人員進行培訓，另一方面需要在實踐中積累估計經驗，每次估計完成後，都要和實際的情況進行對比，經過3～5次的反覆，則可以積累估計的經驗，提高估計的準確性。

　　（6）識別清楚任務之間的依賴關係

　　任務和任務之間存在下面的5種依賴關係：

　　● 輸入輸出關係。即A任務的輸出是B任務的輸入，A任務完成後，B任務才可以開始。比如編碼和測試之間的關係。
　　● 資源依賴關係。即A任務和B任務使用同一個資源，當資源為A使用時，就不能為B使用，當資源為B使用時，就不能為A使用。例如一個程式員不能同時做2個模組的開發，必須做完一個模組再做另一個模組。
　　● 需求之間的介面關係。即A任務和B任務的輸出存在介面，2個部分的輸出需要組裝在一起，如果組裝的任務是C，則A，B任務未完成，C任務也無法開始。
　　● 調用關係。主要是對編碼任務而言，任務A的代碼為任務B的代碼所調用，則A必須先完成。
　　● 採購關係。如果存在需要採購的外部構件的話，則採購行為必須先完成。

　　定義了任務之間的依賴關係，就可以識別出項目的關鍵路徑，以重點關注關鍵路徑

　　（7）優先安排與系統架構有關的需求的開發

　　要優先安排關鍵功能需求、全域性功能需求、介面需求、非功能需求的開發，這些需求影響的範圍比較廣，一旦返工，工作量比較大，因此在安排任務前要先安排這些需求的設計、實現、測試與聯調。在計劃時若沒有安排好任務的順序，會造成在項目的後期階段比如聯調時，發現有些模組無法聯調，需要寫測試程式或者等待其他模組的完成。

（8）建立項目的裡程碑

　　在項目進展的過程中，專案經理、PPQA、CM等從項目的不同的側面對項目組的進展進行了跟蹤，但是缺乏全面、系統地分析與評價，藉助裡程碑評審可以綜合各方面的分析資料進行判斷。在項目的裡程碑處，一般是通過裡程碑評審全面地對項目組外部的成員展示項目的進展，以判斷上一階段的工作是否完成，是否可以進入下一個階段。很多企業往往將裡程碑評審搞成了一種形式，成了走過場，這違背了裡程碑評審的初衷。在裡程碑評審時，要注意是否全面評價了項目組的進展？是否對項目組外面的相關人員展示了項目組的進展？如果裡程碑評審僅有項目組內部的成員參加，則往往大事化小，小事化了，掩蓋了真實的問題，不利於發現項目組中存在的問題。

　　（9）預留管理緩衝

　　在項目過程中總會存在突發事件和估計不準確的情況，因此可以在計劃中留有緩衝時間。對於緩衝時間可以有2種設定方法，一是固定緩衝，即每周或者月等固定地留有一定緩衝時間，如半天或1天等。二是在所有的與關鍵路徑接駁的任務之前留有固定比例的緩衝，如A任務是關鍵路徑上的任務，B任務不是關鍵路徑上的任務，但是B做完後，才可以做A，B和A是直接的先後時序關係，此時可以在B任務與A任務之間留有一定的緩衝時間，以降低進度風險。

　　管理緩衝應可以明確地識別出來，不要隱藏在每個任務中。

　　相信上述的9個要點一定能夠給您的項目策劃實踐帶來協助！