小型軟體公司的績效考核(2)

有網友問：一個人在多重專案裡“切換”，人不是cpu ，不是多客戶、多任務的，頻繁（即使是一周換一個項目）切換是會比較煩人的。”“3個測試人員，4個項目怎樣分呀？“答：我們就是“切換”，而且頻繁（甚至一個人一日多項目），所以測試人員也不用根據項目來分。就拿９月份，我們這裡項目參與人14人，參與12個項目（項目還在繼續）。其中３個是較大的項目。

有網友問“如何體現相對公平性?”
答：要看領導的修養了，同時結合量化指標。好在公司小，也就十來個人，只要願意就能顧及到公平性。

　　接上篇內容，提高人力資源使用率是職能型組織的一個特點。對小型軟體公司來講，職能型組織模式在管理上優勢很多

。職能型組織趨向於“機械式組織”，它有利於專業化管理，有利於組織穩定，有利於集權化和正規化。如果企業做的項目規模比較小，非創新技術為重點的項目，那麼“機械式組織”有利於高效率和低成本。
　　標準化的工作接下來就是團隊建設，定義工作角色。有了角色之後，職權也能定義了。我們設定角色有專案經理（兼設

計），程式開發，資料庫開發，測試，支援人員的角色。由於採用的是職能型組織圖，所以專案經理的主要任務就是需求，設計和分解任務，對於加快和監督項目的權利是非直接的。職能經理是負責這方面工作，他決定哪些人做哪些事情，並何時完成（真正實權在握）。
　　到這裡，我們談了組織模式->團隊建設（定義角色），這些都是標準化的工作內容，也算是績效考核的前期工作。那麼

有人問A公司怎麼靠靠職能經理，把15個人並行4個項目運作起來？這裡需要一套管理平台支援。接下來，重點就是定義開發流程和任務的如何量化。
(待續)

 

 

後補：歡迎關注我們的績效考核平台http://www.magna.net.cn/products-magicPMS.html