敏捷開發績效管理之九：阿米巴經營之軟體團隊經營什麼（上）

這是敏捷開發績效管理的第九篇。（欄目總目錄）

若正在為長期沒有得到職務提升而感到困惑，下面的內容可能會有所協助。因為越向上的職位越不像一個打工者，而是像一個企業的經營者。

何為經營

對一個Team Dev而言，大致需要“經營”以下四種主要內容：產品，團隊，技術，過程。當然仔細分析，可能還有更多相對次要的內容。

對於一般開發人員而言，不太好理解“經營”的含義，然而經營意識的缺乏，正好是研發管理中最大的問題之一。

曾經有一個與員工一起培訓的部門經理，在第一天培訓（講使用者故事，需求管理，使用者建模，版本規劃等）最後拍案而起說：“研發團隊不關心市場經營，這個就是我們現在最缺少的！”。

具體缺少什麼呢？我們來看看一個Team Dev的兩種職責描述，就能發現問題。

這是一種很正常的描述：

1. 產品：收集、描述和分析產品需求。

2. 團隊：計劃並分配人員完成任務。

3. 技術：保證產品的技術先進性與品質。

4. 過程：建立和維護專案管理制度。

……

這些都是中規中矩的管理概念，甚至可以說，如果能按上述條目完成管理，已經屬於比較好的了。但在阿米巴式經營，或者說百度提到的“狼性”文化中，這些還不夠。

因此整體上可以看出，做這四件事情的人，顯然是“被雇來”按照“既定製度”管理產品、團隊、技術和過程的。

當然這裡邊有一個先有雞還是先有蛋的過程：“如果我們本來就被雇來奉命行事的，又怎麼可能不奉命行事呢？”這正是阿米巴經營要解決的問題。

其實很多時候領導都希望放權，但當看到所有人對“做什麼”都不關心，而只是盯著“怎麼做”，領導就退縮了。

經營什麼經營產品

經營產品就是要真正把產品當作自己要做的東西，而不是別人雇自己來做的東西。

要經營的內容，大致包括：

1. 基於產品的商業計劃（時間上的，偏重營收分析）

2. 客戶群定義（空間上的）

3. 產品版本規劃（基於時間及客戶群的綜合分析）

……

實際開發中比較容易忽略的是1和2，典型的情況包括：

1. 開發人員只盯著發版計劃，卻不關心發版的產品的銷售情況和客戶回函

2. 開發人員不斷開發功能，卻不知道產品可能賣給誰，甚至連使用者是誰都有點模糊（在我培訓課程中有一個沙盤演練環節，此情況屢屢出現！）

……

如果陷入了這兩種情況，就要思考是否忘記了主動經營產品。

還有一些比較複雜的以後或許有機會會講到（確切說，現在還沒有足夠的能力寫出來），比如：產品線規劃，即不同產品的搭配，以在原客戶群中產生附加值或佔領更大的市場。

經營團隊

精英團隊就是要把自己的部門、小組當作自己的小公司一樣經營。包括：

1. 思考合理的人數和知識體系

2. 思考下屬員工的職業生涯規劃

3. 理解和最佳化團隊的投入產出比

……

“投入產出比”是一個很重要的屬性，就是要理解自己團隊在公司中的位置，並利用營收資料來指導團隊的發展。

舉個例子：曾經有一次我們的團隊營業額達到了上一年的3倍多一點，而大家的收入也平均增長了30%左右（這個是估計的），但大家仍然覺得心裡不平衡：因為3倍和30%還是有很大差別的。但隨後的營收分析揭示了一點：其實即使我們在營業額暴增之後，每年仍然淨虧損150萬元左右。有了這個資料，團隊就冷靜多了，也有了新的目標。這不是說要用這種方法“防止給下屬加薪”，而是說無源之水是不長久的，要令團隊知道、思考和改善自己所處的經營狀態。

對Team Dev而言，可能沒有直接可以考量的營收指標，但是另外一些指標一般也是一筆糊塗賬：

團隊的生產率？品質？成長性？……

別說具體的數值，可能連合理的定義方法團隊都較少去思考。這些都是缺少經營感的表現。

當然要做到精英團隊很難！但這正是需要做的原因之一，因為一旦做成，別人很難複製。

（待續……）

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