那些你不知道的專案管理細節（四）—需求階段的意識

標籤：style   color   os   類   工作   問題   

      第三期我們講的是最後一個需要溝通的主要團隊—研發團隊。

      研發團隊溝通後，就代表我們的最後一個溝通任務結束了，那麼我們現在開始正式進入了一個項目的生產階段了，如果說前面準備工作，很多童鞋沒有接觸過，那麼從今天開始我們講的內容，我相信大家都不會陌生。那麼就讓我們來複習一下項目的生命週期。

啟動→需求→設計→開發→測試→上線→推廣。

      我之前講的都是圍繞啟動這個階段的，那麼啟動階段在這裡要做一個收尾，啟動階段最後一個任務就是啟動會。啟動會的形式可以多種多樣，有些事大家在一起開個會認識一下，有些是大家來個宣誓會，有些是大家在一起聚個餐唱個歌。情況多種多樣，這個要根據所在公司的的風氣、習慣來。

      啟動階段結束後，我們就要立即投入到需求階段，在這個階段的參與者主要為業務方領導、業務方、產品經理、研發經理、架構師以及專案經理，但並不是說整個需求階段必須要所有的人蔘與進來。那麼這些人我們怎麼來分別呢，他們主要分三個團隊和一個主導。

1、業務團隊：業務方領導、業務方

2、產品團隊/翻譯團隊：產品經理

3、研發團隊：研發經理、架構師

這裡我把產品經理叫做“翻譯團隊”大家會不會覺得有點奇怪？其實這個產品經理的角色在不同的公司有著截然不同的作用，即便他們做的事兒可能是一樣的。

大概互連網公司會分以下幾種類型：

1、技術驅動業務團隊：產品經理規劃公司業務，通過產品經理來驅動業務方和研發團隊。

2、業務驅動技術團隊：業務方提出需求，產品經理翻譯成研發團隊容易理解的語言，並交由研發團隊實現。

自己的公司屬於哪種，就看看你們的產品經理是處於哪種模式下吧。

      有點扯遠了，話說回來，這三個團隊是PM主要需要聯絡接觸的團隊，這三方都有著微妙的關係和利益，如何平衡好，我之前已經提到過一些，這裡就不再繼續講了。我想說的是，如何看待這三個團隊。

1、確保老闆的利益

      說白了，一個項目的成功失敗，最直接的影響人並不是業務方或者產品經理，而就是老闆。一定要搞清楚老闆想要什麼，老闆要達成什麼目的，一味的唯命是從，被產品經理和業務方牽著鼻子走，只能讓事情朝著不可控的方向發展。所以，搞清了老闆的目的，哪怕是出現一些小的錯誤，老闆一定不會在意的。

2、誰地位高，我們以誰為核心去推動

     即便是同樣的組織架構的兩家公司，也會因為成員的組成而造成工作流程的天差地別。好比A公司的研發團隊的領導是公司的元老，在公司極有話語權。那麼在這個公司想產出一個產品你肯定要過他這關，即便你所有的工作做得完美，搞不定這個元老，也只會功虧一簣。這裡，會不會有童鞋質疑我，“之前你不是說過要走的那些流程，跟你現在說的不一樣嗎？”是的，確實不一樣，前面我是講一個萬金油，應對各種各樣的場合，那麼做起碼不會錯。但你看看我的標題？如果都講那些流程式的東西就沒意思了。

3、確保產品經理與業務方交好

      業務方和產品經理的關係，在很多公司都是個問題，如果二者關係鬧僵，無論你有再優秀的研發團隊，也是無力回天。這個一定是重中之重，如何處理好二者關係，我們以後再說。

4、與研發團隊一起加班

      說來說去，最核心的工作其實就在研發這，而最辛苦的團隊當然就是研發團隊了，他們經常會沒日沒夜的加班趕工。這是PM親近研發團隊的最好時機，一定要經常陪研發團隊在一起加班，與他們討論需求、功能。這樣你才是一個身體力行的專案經理，而不會被扣上一個“耍嘴皮子的銷售”的帽子。

      以上就是在PM在需求階段需要具備的一些意識，下次我會繼續講需求階段的具體行動。