行業軟體開發中的專案管理

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      專案管理是50 年代後期發展起來的一種計劃管理方法，作為一門新興的管理科學，正日益引起項目建設者的廣泛重視，它是一種運用系統科學的原理對工程建設項目進行計劃、組織和控制的系統管理方法。隨著資訊時代的到來，專案管理被廣泛地應用各個行業和領域的項目中，並發揮著越來越重要的作用。

　　但具體到資訊技術類型的企業，有關的統計資料顯示項目管理實施的效果並不理想。1997 年Garden Research Group 的調查結果顯示：在美國，即使藉助專案管理，90%的IT 項目仍然不能在規定的時間和預算內完成。在國內，失敗的IT項目也屢見不鮮。在專案管理理論發展的較為成熟的今天，會出現這樣的局面至少說明在專案管理理論的實踐運用中出現了一些問題。目前，國內的各行各業都開始了大規模的資訊化建設，對於這些行業應用軟體開發的項目，又該如何通過專案管理來保證項目的順利推進呢？

　　按照美國專案管理協會（PMI）的專案管理論，對項目的管理可以按照啟動、規劃、執行、控制和收尾這五個過程組來進行，關注的知識領域包括專案範圍、進度、成本、品質、人力資源、溝通、風險、採購以及項目的整體管理。但是該專案管理理論是一個架構性的知識體系，且其針對的項目不僅僅是軟體開發項目，而且針對項目的規模和大小，專案管理團隊應該按照項目的特點對其建議的過程進行取捨，並輔以通用的一些管理和溝通技巧，以下，筆者結合自身的一些行業軟體開發項目的管理經驗，談一下在行業應用軟體開發中的專案管理的需要特別注意的地方和一些體會。

　　一、瞭解行業知識-站在使用者的角度考慮問題

　　對於大多行業軟體項目來說，技術已不是項目成功的瓶頸。面對不同行業各具特色的行業知識，行業軟體的開發決非技術可以解決問題的，要想成功地推進項目，就必須轉變技術為先的觀點，而是要站在使用者的角度，看看使用者需要的是什麼。在行業軟體開發中經常碰到的問題是使用者後期的需求變更，首先，在項目前期，專案經理應該熟悉行業的背景，包括該行的相關政策、法規；客戶資訊化的現狀、與上級、下級以及同級單位或者其他相關單位之間的業務關係等，為項目做一個明確的定位和邊界劃分；其次，在需求調研階段，要學習以行業語言而不是電腦語言和客戶對話。如在和客戶進行需求調研的時候，如果不能對使用者的業務背景、商務程序等知識有一些初步認識，是很難和使用者做到深入的溝通的。如果調研的雙方不能以相同的“語言”進行交流，又怎麼能夠真正瞭解業務的細節呢？對於一些特別複雜的業務，建議需求人員採取實習的方式，和具體的業務人員一同辦理，觀察業務的細節和工作人員的工作量消耗在什麼地方，通過深入的學習和認真思考，將業務知識轉化為資訊流程。通過這樣的工作，可以比較好地把握項目的範圍，即使後期有一些變更，也基本能夠進行控制；第三，在系統的功能設計和開發階段，必須以使用者的體驗和以能夠真正減輕使用者的工作負擔為出發點，而不是一味的考慮技術的先進性。即使系統採用的技術很先進，但如果資訊化的結果不能真正減輕使用者的工作負擔，甚至加重使用者的工作量，這樣的系統使用者肯定是不願意用的。一些專案經理認為這樣做會增加項目的成本，拖延項目的進度。但是如果在項目交付時才發現沒有系統不滿足需求、或者為適應實際的業務操作需要做大的變動，這種結果對項目的影響則是更為致命的。行業應用軟體，應該是行業在先，軟體在後，因此一個合格的專案經理，必須首先要理解這個軟體的業務應用，並且有意識地在項目組中培養技術和行業相結合的人才，以提高項目組的業務能力。這樣才能真正把握好業務需求，掌握業務模型並進行正確的項目開發。

　　二、積極面對變更-沒有不變的需求

　　使用者需求變更是所有項目團隊都會遇到的問題，特別是有些行業的標準不規範或者不健全，使得在項目建設的過程中需求變化不斷。事實上，需求變化是項目的常態，現代的專案管理理論認為對於變更應該採取更加主動地方式進行管理。要認識到項目的需求是在一個螺旋的過程中反覆修改並不斷完善的，需求分析本身就是為了協調開發方與客戶之間對項目的認識。無論實現計劃得多麼周密，隨著雙方對項目認知的不斷深化實踐，項目的變更是不可避免的。在上一節的提到的方法有助於減少項目後期的需求變更，專案管理人員也可以採取一些更為主動的方法來管理需求變更。首先，要定期與使用者交流系統的情況，例如以原型設計的方式與使用者確認需求。很多使用者雖然是主題專家，但他們並不清楚心目中的資訊系統是以何種方式呈現的。這就需要項目開發人員儘早採取原型設計的方式來引導並確認需求。通過介面設計工具快速地設計出介面原型，使得使用者看到具體的“實物”，這樣可以使得使用者更容易表達其真實的想法。在項目開發過程中，也應該定期將完成的功能以示範或者試用的方式與使用者交流，聽取使用者對介面和功能設計方面的意見，及早發現可能出現的意見分歧，以免在項目後期才發現重大的偏差。不少項目組提交需求報告後就埋頭進行系統的設計和開發，等到項目完成後才將系統提交給客戶試用，結果造成使用者對項目評價不高，或者系統完全不能適合使用者當前的需求，甚至會因此影響雙方的關係，結果給項目造成難以挽回的損失。其次，對已經發生的變更要認真的面對。記錄使用者提出的變更需求，並以書面的方式進行記錄存檔，並以集體決議的方式分析變更可能對項目造成的影響，並做出是否變更的決定，如果有可能的話儘可能邀請客戶的項目負責人蔘與會議過程。根據對項目的影響程度，雙方確定變更的內容對加以實施。總之，本著雙方協商解決問題的態度以規範的流程處理項目中的變更，大部分的問題都是可以順利解決的。

　　三、主動地溝通-以團隊精神做項目

　　現在專案管理理論非常強調溝通能力對專案管理的重要性，良好的溝通能力是一名優秀的專案經理最重要的能力之一。隨著軟體規模的發展，以往憑著個人英雄主義的手工作坊形式越來越不適應當前軟體項目的開發。在行業應用軟體的開發中，通常我們是以一個團隊的形式來完成一項任務，在這種群體的活動中溝通是無法避免的。專案經理大約上70%的時間用在各種形式的溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式。因此專案經理必須掌握有效溝通技巧。許多專案經理是由技術人員轉型發展而來的，往往以技術的觀點看待問題，認為溝通只是浪費時間，又或者因為性格內向靦腆而不願與客戶溝通，這必然會對項目造成影響。因此專案經理要轉變觀念，積極有效與客戶溝通，解決項目可能存在的問題。在項目推進的過程中還要特別注意和項目群組成員之間的溝通。項目常見的效率低下的問題，往往是有了問題後，大家沒有溝通或不懂得溝通所引起的。另外，項目執行力差、領導力不強的問題，歸根到底，都與溝通欠缺有直接的關係。以專案經理和項目群組成員之間的關係為例，專案經理不僅僅應該關注組員個人的工作和績效、職業規劃等職業要素，還應該瞭解員工的想法、思想動態、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業要素。這看似與員工的業績以及項目無關，但在實踐過程中往往成為影響員工工作態度和項目結果的關鍵因素。在面臨巨大、忙碌的項目壓力時，項目群組成員常常產生各種抱怨、動搖，這些都是正常的現象，專案經理應該特別注重員工的生活和思想動態，積極溝通，對出現的問題積極予以協助。通過有效溝通，可以提高項目成員的歸屬感，加速項目成員之間得磨合，打造一支有戰鬥力的項目團隊。

　　專案管理方法沒有孰優孰劣，關鍵是根據項目的具體情況和外部環境的特點選擇最適合的方法。以科學的專案管理理論為指導並在項目認真實踐和探索，並不斷吸取教訓加以總結，就是專案管理的成功之道。