專案管理：正常化的過程及關鍵概念

公司內所有的任務都可以是項目 　　

　　在公司中，有很多的任務就是項目，大到整個公司的經營，小到組織一次活動或會議，有很多人就是“專案經理”，因為他們計劃、協調、執行，並為結果負責。
在專案管理中，項目最好的定義是“定好時間解決問題”，問題指的可以是消極的麻煩，也可以是積極的新業務機會。項目團隊的成員一般是跨部門的，項目有明確的任務、開始時間、結束時間、規模與預算。 　　

　　以項目的方式完成公司內任務，可以使戰略得到很好的執行。項目通常有非常明確的目標，在啟動項目之前管理層會確保項目與公司戰略一致，在不長的項目周期內也能很快地根據戰略變化對目標作出調整。在項目實施的過程中，目標導向的項目會讓參與成員們把注意力放在目標上。公司內固定的部門雖然在設立之初也適應公司戰略，但通常來說一個固定機構建立之後，它就會自成一個生命體，把自身延續放在公司目標之前，它實質上是“永續經營”。在不適應公司戰略時，撤銷固定機構也通常比解散臨時性項目團隊要困難得多。 　　

　　企業經營中經常需要跨部門合作，組建跨部門項目團隊是很好的應對方法。各種專家組成目標導向的項目團隊，可以快速地解決問題。跨部門團隊的一個輔助好處是打破員工和組織的常態，讓團隊成員接觸到更多不同的人、不同的想法、不同的工作方法。差異帶來員工的變化，減少他們思維上的惰性。 　　

　　專案管理是培養新領導者的優秀途徑。專案管理已經形成一系列正常化的方法，這有助於管理者的快速成長。專案管理通常會涉及企業經營的三個主要方面——人、錢、事。可以把項目看成良好的外部環境中經營的“縮微企業”，它無疑是訓練新管理者的良好途徑。專案管理要涉及管理的所有方面，如計劃、激勵、領導、團隊、成本、爭取支援等。公司各種規模的項目可以培養不同層次的管理者。

　　項目的組織圖 　　

　　在公司中，以目標導向的項目通常涉及這樣五個方面的人：高層支援者、專案經理（項目領導者）、項目團隊成員、項目的客戶以及職能部門。項目的客戶是因項目受益的人，在項目進行過程中需要職能部門的支援。下面主要討論專案管理所涉及的前三類人。 　　

　　高層支援者是指批准項目、為項目提供資源、提供指導、替項目掃清障礙的公司高層主管。在一個公司中，沒有高層主管支援的項目是無法取得成功的，沒有他們的支援，無法建立跨部門團隊，沒有資源（時間、錢、人），項目無法獲得較高的優先度。任何項目都必須在高層找到對項目感興趣的、強有力的上級，他能推動項目進展，保護項目免受不利因素的影響，為專案經理提供正式權力的支援。（通常情況下，專案經理並不擁有組織的正式權力，他的主要工具是溝通與協商。）“我是這個項目團隊的擁護者，我不會讓任何事物阻擋他們前進的道路！” 有一個能這樣說的高層主管是項目成功的關鍵，“孤兒項目”必然失敗。富有經驗的高層主管對項目的指導、對專案經理的指導也極有價值。 　　

　　項目領導者為項目的最終結果負責，他有兩個角色，一是怎樣解決問題本身，一是協調解決問題的過程。這兩個角色可以是一個人兼任，也可能是兩個人分別承擔。對於後一種情況，以軟體項目為例，項目領導者有兩個：專案經理與技術領導者。專案經理是協調者，他負責產品需求、計劃、流程式控制制、在組織內為項目尋求支援，技術領導者負責產品本身，這樣做的一個原因是讓創造型的技術領導者集中力量於創意。專案經理與技術領導者都要為項目目標負責，但是，最終責任通常會落在專案經理身上。 　　

　　項目團隊成員是那些一起來解決問題的人，他們通常來自不同的部門，是各個方面的專業人員。譬如，籌建一個新工廠的團隊可能包括廠房建設、裝置、工廠運營、財務、人力資源等各個方面的專家，他們來自公司不同的職能部門，在項目結束後這個項目團隊即告解散，有的人將繼續運營工廠，有的則去做別的事情。項目團隊成員管理的關鍵之一是創造參與感，可以借用沃爾沃公司總裁佩爾·格林漢姆的話來說明：“我想讓工人們在晚上回家時說，‘是我生產了那輛車。’” 　　

　　在項目團隊內，要將成員間的競爭減小到最低程度，一方面是因為沒有人能真正做到既競爭又合作，另一方面是如張樹新所說的，現在公司外部環境競爭非常激烈，在內部要製造融洽的小環境。通常來說，在項目團隊建立之初、項目的進展過程中都應採取多種措施（正式、非正式的）增進項目團隊成員間的瞭解。 　　

　　在項目中，所有的人、所有的事都是重要的，不重要的事就不需要做，不重要的人就不會在項目團隊之中。在項目團隊中，每個成員都應該為項目的目標努力，對項目有價值，如果不，那就應該請他出去。通常鬆散型的項目團隊組織使得這樣做不會像開除一個員工那麼困難。 專案管理的幾個關鍵觀念 　　

　　專案管理提供了一個規範的思考過程，其中包括項目的過程、工具以及風險。按照知名專案管理專家詹姆斯·路易斯的觀點，他將項目過程分為項目定義、制定戰略計劃、制定實施計劃、執行與控制、總結與結束五個階段。專案管理提供的管理工具以及對可能遇到的項目風險的提示能提高項目的執行效果。被廣泛應用的專案管理軟體產品儘管不必過於強調，但它們的確能把專案經理從許多重複性工作中解脫出來。　　

　　專案管理特彆強調計劃。項目的定義是關於要“做什麼”的詳盡計劃，項目的戰略計劃和實施計劃不必贅言，前者是關於怎麼做，後者是關於具體的步驟、時間安排、人員安排。關於計劃，有兩個典型的錯誤：一個是不願進行計劃，認為與其花時間計劃，不如去做完成工作；另一錯誤是，制定太少細節的計劃和太多細節的計劃，太少細節會使得計劃根本不具指導意義，太多細節的計劃（譬如以小時為單位的項目整體計劃）可能因跟不上變化而失效。 　　

　　過程決定項目的成敗。專案管理提供了管理過程的工具，譬如進度表法、實獲值分析法、分工結構圖法等。這些管理工具提供了正常化“形式”，有形式可以利用比重新發明輪子要簡單，當然也要謹防掉入形式主義的陷阱。專案管理花費大量時間進行計劃的原因是，如果沒有計劃，就無法對項目的過程進行有效控制。 　　

　　專案管理是溝通過程。溝通失敗是項目失敗的主要原因。項目立項需要溝通，項目要做什麼，要爭取高層支援者對項目的支援，專案計劃時要與各個方面溝通協調，項目成員間要建立最緊密的溝通，在項目完成之後要總結經驗傳承。項目的跨部門性質和缺乏正式的組織權力使得溝通成為獲得支援的關鍵工具，詹姆斯·路易斯說，“專案經理們要面對公司內的方方面面，他們必須具備特別的政治和外交技巧。”

從技術到管理，從優秀到卓越！實現你的卓越夢想！

　　在公司中，有很多的任務就是項目，大到整個公司的經營，小到組織一次活動或會議，有很多人就是“專案經理”，因為他們計劃、協調、執行，並為結果負責。
在專案管理中，項目最好的定義是“定好時間解決問題”，問題指的可以是消極的麻煩，也可以是積極的新業務機會。項目團隊的成員一般是跨部門的，項目有明確的任務、開始時間、結束時間、規模與預算。 　　

　　以項目的方式完成公司內任務，可以使戰略得到很好的執行。項目通常有非常明確的目標，在啟動項目之前管理層會確保項目與公司戰略一致，在不長的項目周期內也能很快地根據戰略變化對目標作出調整。在項目實施的過程中，目標導向的項目會讓參與成員們把注意力放在目標上。公司內固定的部門雖然在設立之初也適應公司戰略，但通常來說一個固定機構建立之後，它就會自成一個生命體，把自身延續放在公司目標之前，它實質上是“永續經營”。在不適應公司戰略時，撤銷固定機構也通常比解散臨時性項目團隊要困難得多。 　　

　　企業經營中經常需要跨部門合作，組建跨部門項目團隊是很好的應對方法。各種專家組成目標導向的項目團隊，可以快速地解決問題。跨部門團隊的一個輔助好處是打破員工和組織的常態，讓團隊成員接觸到更多不同的人、不同的想法、不同的工作方法。差異帶來員工的變化，減少他們思維上的惰性。 　　

　　專案管理是培養新領導者的優秀途徑。專案管理已經形成一系列正常化的方法，這有助於管理者的快速成長。專案管理通常會涉及企業經營的三個主要方面——人、錢、事。可以把項目看成良好的外部環境中經營的“縮微企業”，它無疑是訓練新管理者的良好途徑。專案管理要涉及管理的所有方面，如計劃、激勵、領導、團隊、成本、爭取支援等。公司各種規模的項目可以培養不同層次的管理者。

　　項目的組織圖 　　

　　在公司中，以目標導向的項目通常涉及這樣五個方面的人：高層支援者、專案經理（項目領導者）、項目團隊成員、項目的客戶以及職能部門。項目的客戶是因項目受益的人，在項目進行過程中需要職能部門的支援。下面主要討論專案管理所涉及的前三類人。 　　

　　高層支援者是指批准項目、為項目提供資源、提供指導、替項目掃清障礙的公司高層主管。在一個公司中，沒有高層主管支援的項目是無法取得成功的，沒有他們的支援，無法建立跨部門團隊，沒有資源（時間、錢、人），項目無法獲得較高的優先度。任何項目都必須在高層找到對項目感興趣的、強有力的上級，他能推動項目進展，保護項目免受不利因素的影響，為專案經理提供正式權力的支援。（通常情況下，專案經理並不擁有組織的正式權力，他的主要工具是溝通與協商。）“我是這個項目團隊的擁護者，我不會讓任何事物阻擋他們前進的道路！” 有一個能這樣說的高層主管是項目成功的關鍵，“孤兒項目”必然失敗。富有經驗的高層主管對項目的指導、對專案經理的指導也極有價值。 　　

　　項目領導者為項目的最終結果負責，他有兩個角色，一是怎樣解決問題本身，一是協調解決問題的過程。這兩個角色可以是一個人兼任，也可能是兩個人分別承擔。對於後一種情況，以軟體項目為例，項目領導者有兩個：專案經理與技術領導者。專案經理是協調者，他負責產品需求、計劃、流程式控制制、在組織內為項目尋求支援，技術領導者負責產品本身，這樣做的一個原因是讓創造型的技術領導者集中力量於創意。專案經理與技術領導者都要為項目目標負責，但是，最終責任通常會落在專案經理身上。 　　

　　項目團隊成員是那些一起來解決問題的人，他們通常來自不同的部門，是各個方面的專業人員。譬如，籌建一個新工廠的團隊可能包括廠房建設、裝置、工廠運營、財務、人力資源等各個方面的專家，他們來自公司不同的職能部門，在項目結束後這個項目團隊即告解散，有的人將繼續運營工廠，有的則去做別的事情。項目團隊成員管理的關鍵之一是創造參與感，可以借用沃爾沃公司總裁佩爾·格林漢姆的話來說明：“我想讓工人們在晚上回家時說，‘是我生產了那輛車。’” 　　

　　在項目團隊內，要將成員間的競爭減小到最低程度，一方面是因為沒有人能真正做到既競爭又合作，另一方面是如張樹新所說的，現在公司外部環境競爭非常激烈，在內部要製造融洽的小環境。通常來說，在項目團隊建立之初、項目的進展過程中都應採取多種措施（正式、非正式的）增進項目團隊成員間的瞭解。 　　

　　在項目中，所有的人、所有的事都是重要的，不重要的事就不需要做，不重要的人就不會在項目團隊之中。在項目團隊中，每個成員都應該為項目的目標努力，對項目有價值，如果不，那就應該請他出去。通常鬆散型的項目團隊組織使得這樣做不會像開除一個員工那麼困難。 專案管理的幾個關鍵觀念 　　

　　專案管理提供了一個規範的思考過程，其中包括項目的過程、工具以及風險。按照知名專案管理專家詹姆斯·路易斯的觀點，他將項目過程分為項目定義、制定戰略計劃、制定實施計劃、執行與控制、總結與結束五個階段。專案管理提供的管理工具以及對可能遇到的項目風險的提示能提高項目的執行效果。被廣泛應用的專案管理軟體產品儘管不必過於強調，但它們的確能把專案經理從許多重複性工作中解脫出來。　　

　　專案管理特彆強調計劃。項目的定義是關於要“做什麼”的詳盡計劃，項目的戰略計劃和實施計劃不必贅言，前者是關於怎麼做，後者是關於具體的步驟、時間安排、人員安排。關於計劃，有兩個典型的錯誤：一個是不願進行計劃，認為與其花時間計劃，不如去做完成工作；另一錯誤是，制定太少細節的計劃和太多細節的計劃，太少細節會使得計劃根本不具指導意義，太多細節的計劃（譬如以小時為單位的項目整體計劃）可能因跟不上變化而失效。 　　

　　過程決定項目的成敗。專案管理提供了管理過程的工具，譬如進度表法、實獲值分析法、分工結構圖法等。這些管理工具提供了正常化“形式”，有形式可以利用比重新發明輪子要簡單，當然也要謹防掉入形式主義的陷阱。專案管理花費大量時間進行計劃的原因是，如果沒有計劃，就無法對項目的過程進行有效控制。 　　

　　專案管理是溝通過程。溝通失敗是項目失敗的主要原因。項目立項需要溝通，項目要做什麼，要爭取高層支援者對項目的支援，專案計劃時要與各個方面溝通協調，項目成員間要建立最緊密的溝通，在項目完成之後要總結經驗傳承。項目的跨部門性質和缺乏正式的組織權力使得溝通成為獲得支援的關鍵工具，詹姆斯·路易斯說，“專案經理們要面對公司內的方方面面，他們必須具備特別的政治和外交技巧。”

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