領袖的素質及科學領袖的特點

科學界急需領軍人物。但什麼是領袖？一個優秀的領袖具備哪些特點？科學領袖與其他領袖相比有何不同？有一種誤導，將官銜，職稱與領袖等同。我想以一個科學家和管理實踐者的雙重身份,嘗試對這些問題的思考,探討。 

“紐約貧民窟考試” 

所謂領袖，就是帶著大家一起向前走的人。 

設 想一個人在某個社團擔任領導，他擁有一定的名望、掌控著一定的人事權、資源和財富，這些因素足以使他在社團內外贏得一定的地位，服從和敬重。但是，擁有領 導地位的人，並不一定是真正的領袖。而衡量領袖的標準並不是其權力大小、職位高低、掌控資源的多少、或他所帶領團隊的陣容。　這些只是展示領袖地位的不同 側面，而他在一個團隊中是否真正是領袖，在於他是否起到了領袖的作用——帶領團隊走向成功，並為其團隊謀福祉。 

有 人說，要通過類似“紐約貧民窟考試”，才算真正的領袖。即把你放到紐約一群無家可歸的貧民乞丐中，沒有任何人認識你。如果你可以在幾天之內不被揍扁或趕 走，並證明自己各方面的實力，成為群龍之首，“丐幫幫主”，那就算你有本事，你絕對是個領袖。這雖然是個玩笑，卻說明如果一個人到了一個完全陌生的環境中, 不是靠其官銜,、學位、過去的成就和地位，而是靠其真正的領袖素質，在很短時間內脫潁而出, 贏得眾人的尊重、信服和支援，這個領袖才能算名副其實。 

還 有一種誤解，認為領袖就是管理者。總裁與經理之間有什麼區別？領袖需要遠見，構想並向大家表述其藍圖，掌握髮展方向。經理呢，他需要理解藍圖，制定實現藍 圖的工作計劃，並設定最終期限，保證一個個目標順利實現。領袖在精神和團隊文化上有著無形而巨大的影響力，比如鼓勵創新和交流；而經理的作用則更加有形， 例如督促工作進行，促進團隊合作的人。這兩類人並沒有截然的分水嶺，但在一個團隊中卻通過不同的方式，扮演著不同的角色。我們來看兩段廣告：一段說“尋一 位有遠見能激勵人心的籃球教練，帶領球隊扭轉困境，走向成功”。另一段說“尋一位以結果為導向，能按時並在預算內完成任務的產品經理”。領袖和經理的差 別，躍然紙上。 

作為一個真正的領袖，前美國通用電氣公司首席執行官司傑克•韋爾奇（Jack Welch）對什麼是領袖有過經典的歸納。在他看來，領袖應當有遠見卓識並使他的團隊共用其見、充滿活力並能感染整個團隊的激情，還應當敢於嘗試具挑戰性的任務,作出艱難卻有意義的決定。 

曾有人作過這樣一個調查。請2615個來自不同公司的員工，從若干形容詞中選出在他們心中最能刻畫一個領袖的詞語，從而歸納出得民心領袖的主要特徵。有趣的是，員工最看重的領導品質，遠見卓識並不在首位，最重要的是正直、誠實（honest and integrity）。這之後依次是能力(competence)、前瞻性(forward-looking)和鼓動性(inspiring)等。 

可見，不同階層的人，因不同的價值觀念和利益關係，對於“領袖”的定義有著一定的差異。 

就我個人的看法，儘管身處領域千差萬別，幾乎所有的優秀領袖都擁有三個基本特點，三個標籤：遠見，個人魅力和勇氣。

遠 見  

遠見（vision）。這是一個人之所以為領袖的靈魂。 

一 個有遠見的人，他是先想象將來應該是怎樣，從將來倒過來看現在，然後制定製定基本戰略，還有短期，中期，長期計劃，來實現未來的宏偉藍圖。這是很難的，需 要深思熟慮，還需要獨具慧眼，看到人家看不到的東西。對現有的錯綜複雜的情況做出綜合的分析，判斷，然後認準了大方向走下去。譬如說，當年鄧小平認準了中 國必須走向世界，實現現代化，制定了改革開發兩大基本戰略。現在回過頭來看，他是多麼有遠見的領袖。 

未來30年，環境，能源，健康對中國社會，經濟的發展有什麼樣的影響? 教育，科學技術何去何從? 各行各業都非常需要有遠見的領袖人物。 

拉裡•佩奇(Larry Page)和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創立Google（Google）公司的故事,是一個反映遠見卓識的經典例子。這兩個人在斯坦福大學讀研究生時，各做了一件現在看來改變人們生活的事情。佩奇把個人電腦（PC機）橫向串連起來，使得電腦的資訊處理速度呈幾何級數增長；而布林有 個愛好，就是收集網站。這兩個好朋友的兩個“怪癖”奇妙的結合在一起，就產生了“搜尋引擎”這一全新的概念。他們看到了這種搜尋引擎和同類產品相比的科技 優勢。同時，他們還有一個信念，就是搜尋引擎在將來生活中必不可少。我們的生活會變得越來越複雜，越來越豐富，人的腦子應該用在做創造思維，解決問題，而 不應該老是用在去找東西上。所以他們堅信搜尋引擎的含金量和商業潛能，就毅然中斷博士學業，期而不舍地去開創Google的事業。今天的你坐在電腦前，還能忍受沒 有Google的日子嗎？ 

在生物學界，有一個人的人生軌跡幾乎可以完美的詮釋“前瞻性”，那就是已去世的加州理工學院的教授西莫爾·本則爾（Seymour Benzer）。他的遠見在學術界很罕見。本則爾的博士論文是物理學，但是他讀博士的時候，受到物理學家薛定諤的名著《生命是什麼》（《What’s Life》）的影響，認定生命科學是未來科學界的領軍和生長點。所以在博士學習期間就開始思考生物現象內在的深刻規律，產生了興趣。博士畢業以後，他在德爾布呂克（Delbruck）的影響下開始學習分子生物學，並通過遺傳突變的研究，作出了相當重要的發現，證明基因是一個可以由實驗手段探測到的分子實體，而非理論推測的概念。 

當 他身處的分子生物學向巔峰發展之際，他又做了一個“荒謬”的決定——離開分子生物學，轉向當時還不存在的神經行為學。他首先提出用簡單動物模型，通過遺傳 學手段來研究行為的基因基礎。他稱作神經行為學之父。在他的實驗室開始了最早的、開創性的果蠅行為學研究，並取得了豐碩的成果，例如第一個調節生物鐘節律 的基因Per ，與學習記憶相關的基因Dunce。而今，神經行為學已經成為神經科學裡最有生命力的領域之一。 

由此可見，本則爾經常走在時代的前沿，是一位真正的科學領袖。 

勇 氣 

勇氣(courage)。這是領袖的生命力所在。 

許 多人並不是沒有遠見。他們的判斷能力，組織和執行推動能力，應變能力都很強。但他們缺乏膽略，不敢冒風險，沒有叱詫風雲的氣概。凡事患得患失，精於算計， 害怕失去眼前利益。這種人可以做參謀，也可以在一個成熟的單位做一位有效執行官，經理，但不能成為扭轉乾坤的領袖人物。 

在功成名就的人士，有勇氣去另闢奇境，更上一層樓，更是難能可貴。勇氣應與魯莽區分。真正的勇氣是成熟與智慧的集中表現。路易斯·郭士納（Louis Gersdtner）, IBM的救世主。當年IBM瀕臨破產，請他出馬扭轉乾坤。他做企業主管多年，成績驕人。但對軟體電腦業卻一竅不通。上任前，他做了一番調查，覺得只有20%的可能效能救活IBM。為此他召開了一次家庭會議。他的那些已成年的孩子們都反對， 說你是個功成名就的人，已經65歲了，過去的曆史只有成功的記錄，為什麼要在事業的最後一程，冒這個險呢。然而，郭士納是那種力挽狂瀾者，所謂救火隊隊長(crisis manager)。越是在危機關頭，就越能顯示他的才華。最後，經過深思熟慮，他仍然決定奮力一搏。曆史證明他成功了，IBM至今仍在敘寫它的神化。今天的我們其實很難完全領會他當時的勇氣是從哪兒來的。我想，不斷地去冒險，挑戰自我，在小機率事件中變不可能為可能，已經鮮活的詮釋了他的領袖精神。 

在生物學界裡也有一個廣為流傳的科學勇氣的佳話。洛克菲勒大學的羅德裡克·麥金農（Roderick MacKinnon），是做膜蛋白結構的第一人。但他既不是分子結構出身也沒有蛋白生化專長，而是做離子通道的生物物理學的專家。他早年先學醫，不感興趣，就轉去做科學了，在克裡斯·米勒（Chris Miller）實驗室做博士後，離子通道生物物理方面的頗有建樹。之後在哈佛做助理教授，發表了很多優秀的文章。 

　正當他的生物物理事業如日中天時，麥金農發現要真正搞清楚離子通道的功能，必須把通道的結構搞出來。但是他不懂蛋白純化，他也不懂怎麼做分子結構,只有一個激動人心的想法。這時，他碰到洛克菲勒大學的校長，伯樂識才，願意資助他這項研究。於是他就從哈佛辭職，並跟實驗室的人說：“我現在不再做離子通道生物物理學了，放棄許多發表《自然》,　《科學》論文的機會。我準備從頭做起，將離子通道的分子結構做出來。你們誰願意跟我去?”結果只有兩個人願意跟他去。 

經過幾年，白手起家，從頭開始學習，到最後成功做出了鉀離子通道的晶體分子結構，麥金農在得了諾貝爾獎後說了這樣一段話:“我寧可失敗也一定要去嘗試（解析離子通道的分子結構）。大多數人不喜歡變化，但我喜歡。對我來說，變化是挑戰，它有利於創新，也使生活變得更有趣”。 

說的多精彩啊！  

個人魅力 

號召力，個人魅力（charisma），這是一個領袖能否成功的催化劑。 

有一些人，有能力有想法也勇氣過人，但最終不能成為成功的領袖，缺的正是這一點。再出色的想法，再高遠的目標，如果不能通過領袖的核心力量使其成為整個團隊中每一個成員的想法和目標，如果不能感召大家一起去努力，又如何去實現？ 

拿 破侖可以身先士卒，說到做到；周恩來可以在多年後記住你家人的名字，以身作則，鞠躬盡瘁，充分展示了他們的個人魅力。中國武俠小說中經常講的義氣，是領袖 魅力中很重要的成分。宋江之所以能成為一百零八將之首，就是因為他講義氣。個人感召力還有其他一些因素，如公平公正，正直可靠，實事求是，虛心聽取接受批 評建議，責任心，關愛，親和力，鼓動性，等等。 

還以傑克•韋爾奇為例。不錯，他的確成績斐然，是一個管理奇才。在他手裡通用電氣公司完成了從生產主導到服務主導的企業轉變。他倡導了一系列經營和企業管理的創新舉措：10%解僱原則、百分之一出錯原則　（即 Six Sigma）、 網路購物、全球化等等。但更為突出的是他的鼓動力，感染力。他認為一個領袖能識別人才，比能制定戰略更重要。而只有那種能激勵人心，帶領一群有能力有激情 的人一起乾的領袖，才能取得巨大的成功。他開創了通用電氣大學，並親自上課，專門來培養新一代的領導人。在講壇上演說，他簡直就是光芒四射，激動人心。他 的個人魅力，使得他能夠說服很多人，推動很多事情，使得通用電氣就逐步逐步變成一個非常有系統的、完整的、出人才、出成果的地方。 

　史蒂夫·庫夫勒（Steve Kuffler）， 神經科學領域一位開創性的鼻祖，他最早提出神經生物學（neurobiology）這一概念，他第一個把這個領域變成一個獨立的學科，認為可以通過各種各樣不同的手段，來研究神經系統的結構、功能、生長發育、衰老疾病、腦所控制的正常和非正常行為，等等。他在哈佛成立了第一個神經生物學系。休博爾（Hubel）和維瑟爾（Wiessel） 就是當年他帶到哈佛去的第一批年輕教授，後來得了諾貝爾獎。他倡導推動成立的美國神經科學會，現在是所有學術團體中最大的之一，已有３萬多會員。但這些成 就不是光靠一個人單槍匹馬可以實現的。他以其非凡的號召力和感染力，帶動了身邊的一批傑出的神經科學家，造就了一種文化，這種文化時至今日仍在深刻的影響 著哈佛大學乃至整個神經科學領域的發展。儘管他自己英年早逝，沒有獲得諾貝爾獎，但他的科學理念和個人魅力不斷傳承發揚，影響到了後來幾代學生及其追隨 者。 

科學領袖 

以上是優秀領袖的三個最重要的共同點。那麼作為科學領袖，又有什麼特殊點呢？　我認為有四個方面。 

第 一是科學家不一定要有一個很大的團隊。一般來說，企業界領袖的能力與公司的大小有一定的相關性。大公司對首席執行官司的要求顯然要比小公司高的多。與商界 不同，科學不存在所謂市場份額的概念，也不需要大量人力物力資本的累積，可以以一個小的團隊影響整個世界。傑出的科學家並不一定具體的很大權力或很高的行 政職位，但一般他們都有很大的學術影響力,在科學界舉足輕重。科學領袖也不一定要有很大的團隊，但是他們做的工作卻起著一個開創性引領性的作用。最好的實驗室，並不一定是研究經費最多的。　華生與克裡克，做出DNA雙螺旋結構，是劃時代的工作。那時他們只有兩個人。哥倫比亞大學的馬丁·沙爾菲（Martin Chalfie）, 因發現綠色熒光蛋白而得了諾貝爾獎，但他的實驗室並不大，也不過十來個人。 

第二，做科學可以有規劃，但一般是不能規定一個具體的目標的。這跟做企業做工程不一樣，不能說我們要在三年之內扭虧為盈，或者說產值翻一番。還有一個例子。甘迺迪在1961年說，我們必須在十年之內登上月球，結果在不到十年內美國人就登上了月球。但這不是一個科學問題，而是一個靠領袖的遠見，勇氣和驚人的鼓動性,靠一個巨大的團隊齊心協力來完成的技術工程。它有很強的科技含量，但不是科學。 

科學本身的未知性和不確定性，決定了科學不能簡單地像經濟發展或者工程進度一樣來定義和預測。因此科學領袖的貢獻也具有不確定性，不能簡單地用科研成果或影響因子來評判。不能說我們要在多少年之內解決腦子是怎樣想問題的,或者說一個博士論文就能搞清楚學習記憶到底是怎麼回事。所以，科學一般不能是一個可限定的具體任務,而是要通過很多探索，實驗，失敗，矯正，通過假說和求證，通過長期不懈的努力。　 

第三，一般的領袖並不需要很強的創造力，而科學領袖則必須具備非凡的創造力。這是科學工作的本質決定的。既要遵循一定的規則又能夠突破常規，帶動整個領域不斷產生新思想新概念新技術。科學領袖通過其嶄新的思想和精神產生無形卻深遠的影響。像上文提到的史蒂夫·庫夫勒，直到他去世也沒有拿到諾貝爾獎，但他極具創新思維，也非常能激勵他人的別出奇境。他在神經科學中的好幾個領域都是開山鼻祖，並培養了幾代神經科學領域的中堅力量。他在科學領域的領袖地位和巨大貢獻，甚至是某些諾獎得主都無法出其右的。 

最 後，追求真理還是為一個集團謀利益，科學家與一般領袖的重要差別之一。一般意義上的領袖往往是為某個群體謀福祉。比如政治家，作為領袖人物他關心的現在， 解決的是現在該社團面臨的困難和問題。而科學領袖則是帶領一個團隊去追求客觀世界的規律，追求真理。科學領袖的前提是個真正的科學家，而追求真理是科學家 的基本價值觀之一，也應是一個科學領袖始終如一的出發點。（完）