軟體項目量化管理（CMMI高成熟度等級）實踐經驗談——之專案管理過程監督與控制篇

標籤：專案管理   cmmi   周報   項目監控   

續：軟體項目量化管理（CMMI高成熟度等級）實踐經驗談——之概述篇

續：軟體項目量化管理（CMMI高成熟度等級）實踐經驗談——之專案管理過程策劃篇

2、項目監督與控制

        項目監控是圍繞項目實施計劃，跟蹤進度、成本、品質、資源，掌握各項工作現狀，以便進行適當的資源撫平和進度調整，確定活動的開始和結束時間，並記錄實際的進度情況，在一定情況下進行路徑、風險、決策、度量、量化管理等方面的分析。在實施項目的過程中，要隨時對項目進行跟蹤監控，以使項目按計劃規定的進度、技術指標完成，並提供現階段工作的反饋資訊，以利後續階段的順利開展和整個項目的完成。使管理者能在項目進展明顯偏離專案計劃時採取有效措施。

        

2.1、項目角色職責

        項目監督與控制過程中，專案經理、組員及干係人職責如下：

2.1.1、專案經理職責

        1.編寫《項目工作周報》；

        2.組織並參加項目組例會；

        3.向部門經理提交《項目工作周報》，並及時報告項目例外情況；

        4.在項目的裡程碑處組織並參加項目的裡程碑處評審；

        5.監控項目進展，識別項目偏差，並分析、解決及跟蹤偏差處理情況，更新專案計劃；

        6.識別跟蹤風險問題，對風險進行規避，直到風險問題關閉；

        7.進行干係人計劃跟蹤，組織干係人蔘與裡程碑會議和其他討論會。

2.1.2、項目成員及干係人職責

        1.項目組員編寫《個人工作周報》，並提交給專案經理；

        2.組態管理員提交《組態管理工作周報》；

        3.部門經理及副總經理接收《項目工作周報》，瞭解項目進展；

        4.客戶代表及其主管領導接收《項目（對外）工作周報》，瞭解項目進展。

2.2、監控對象及輸入/輸出

        監控對象主要是所有策劃階段所制定的計劃，以及實施階段逐漸展開的開發進度計劃、工作與品質、資源、溝通、採購等。

2.2.1、監控輸入

        項目實施計劃

        項目進度計劃

        品質保證計劃與跟蹤表

        組態管理計劃與跟蹤表

        風險管理跟蹤表

        採購計劃

2.2.2、監控輸出

        項目進度計劃（已更新）

        個人工作周報

        項目工作周報

        項目度量資料庫

        裡程碑報告

        例會會議紀要

        裡程碑評審會議紀要

        風險管理跟蹤表（已更新）

        外部干係人管理記錄

2.2.3、度量指標

        進度偏差率＝（計劃工期－實際工期）/計劃工期

        SPI＝EV/PV

        CPI＝EV/AC

        完成跟蹤和監督活動所花費的工作量和其他資源

2.3、監控中主要活動及實踐方法

        在項目監控活動中，通常的做法是以自然周和項目裡程碑為監控活動周期，以專案工作跟蹤管理、項目周例會、項目周報及度量為主要活動，項目周報是各項工作重要載體，是項目監控資訊分享與展現。而專案工作跟蹤管理活動是監控活動核心管控方法，這樣也要求項目進度計劃及任務分解是漸進式的。總結下來，活動有：

        項目進度計劃細化及任務分解；

        填寫個人周報反饋任務完成情況；

        組織並召開項目周例會；

        填寫項目周報並分享給項目干係人；

        定期與項目干係人溝通彙報；

        按裡程碑組織活動，並通過裡程碑會議評審裡程碑報告；

        處理項目偏差；

        更新度量資料庫。

2.3.1、項目進度計劃細化及任務分解

        專案經理在每一階段結束後細化下個階段的計劃，更新《項目進度計劃》。在每次周例會上，根據上次周例會到本次周例會期間工作任務完成情況及項目進度計劃，確定下周工作目標，並分配下周工作任務，更新進《項目進度計劃》中。

        專案經理在項目初期使用Project等工具編製的項目進度計劃是設定了裡程碑的、比較粗粒度的WBS任務分解，而詳細的任務是隨著項目進度再進行細化的，沒有必要在項目初期把進度計劃編製的很細。例如我以前管理項目時，投入較大的精力來編製自己認為比較詳細的進度計劃，但出現需求、設計、人力資源出現變更時再調整非常耗費人力，看似項目跟蹤比較細，實際上脫節越來越嚴重，而且不實用，這樣經曆了兩個項目後，再也不迷信Project工具了。工具僅僅是工具，必須有一套體系支撐，合理使用各種工具才能做好項目。

        工作細化分拆要求：

        1) 要將項目活動分拆到能滿足下一步要實施的估算的對象所需要的粒度。

        在項目的早期定義WBS的高層元素，然後在進行詳細策劃時再定義WBS的低層元素。

        拆分從WBS的第一層開始。通常利用所選定的軟體生命週期模型確定第一層和第二層，然後逐層確定各層元素，包括開發階段、過程和產品。

        一般不會超過五層，最低層的元素通常在各個階段詳細策劃時定義。

        2） 定義詳細任務（最低層的元素）時，參照“80小時原則”，根據公司實際管理要求，原則上要盡量將所有的項目活動分拆成一個人(會議除外），不承擔其他任務可以在一周（40小時）甚至更少的時間完成的任務，每一個任務應產生一個可見的工作產品。

        3）任務拆分計劃根據經驗，兩周的任務計劃為宜，計劃時間過長容易發生變更，產生不必要調整計劃管理成本。

        任務精細化管理屬性：

        1）精細化屬性有：項目名稱、裡程碑，任務資訊，任務資訊包括：任務類型、項目階段、項目模組、任務名稱、任務分組、任務階段類型、選擇人員、計劃開始時間、計劃結束時間、計劃工時、優先順序、重要級、任務描述、是否直接分配、任務難度係數等資訊；

        2）管理屬性有：任務實際完成時間、實際完成工作量、工作成果、完成功能點、難度系統等。

        關於任務的精細化管理，詳見後續的精細化管理內容。

2.3.2、填寫個人周報反饋任務完成情況

        項目成員（包括：專案經理）每周填寫《個人工作周報_姓名》。個人周報的本周任務完成情況各列需填寫完整。項目編號、項目名稱並要與項目立項時確認的一致。所有任務必須填寫任務名稱、任務類型、所屬階段、花費小時、是否超期完成。來自《項目進度計劃》的所有工作任務都要在個人周報中填寫任務編號、任務名稱，且必須與《項目進度計劃》上的任務編號、任務名稱一致。項目成員在例會前將個人周報提交專案經理。

        品質保證人員只需要填寫《品質保證工作周報》，組態管理人員只需要填寫《組態管理工作周報》。

        如果沒有專業工具管理工作跟蹤管理，個人周報的意義不是很大，主要是資訊孤立、反饋滯後，形式大於意義，但是，沒有也不行。所以，一般都採用專業工具進行任務跟蹤管理、問題跟蹤管理、

2.3.3、項目周例會

        首先需要專案經理提前準備項目周例會內，專案經理根據項目的執行情況，參考《項目工作周報》和《度量資料庫》， 從項目的進度、成本（工作量）、需求變更、過程和產品的品質、干係人蔘與計劃跟蹤、資料管理、風險及問題幾個方面識別項目偏差，並針對偏差進行分析及解決，總結經驗教訓，細化下一裡程碑工作目標及任務。

        如果是裡程碑會議，則需要編製《裡程碑報告》。

        並且，在開會前，需要將會議的排程通知到參與人員。

        按排程，專案經理組織項目成員參加周例會，通常討論如下議題：

        1）本周工作進展通報，偏差通報，成員說明偏差原因。分析偏差，並給出解決措施；

        2）溝通項目內部的技術問題（不超過0.5小時）。如果會上不能解決，會後單獨討論；

        3）專案經理在周例會上，根據本周工作任務完成情況及專案計劃，確定下周工作目標，並通過專案管理工具（PMS）分配下周工作任務；

        4）跟蹤項目風險、問題及採取的解決措施，識別新的風險、問題，並進行分析，制定應對策略；

        5）項目級QA彙報上周審計發現的問題及改進建議；

        6）項目組態管理員CM彙報組態管理情況，包括配置審計和配置變更情況；

        說明：指定項目群組成員將會上討論、溝通的內容包括下周計劃、問題、風險的討論結果形成《例會會議紀要》。

2.3.4、項目周報

        在項目周例會後，專案經理對項目成員提交的《個人工作周報》進行審核。並根據例會會議紀要，將任務的完成情況更新到《項目進度計劃》中，將風險的識別和跟蹤情況更新到《風險管理跟蹤表》中。將項目的進度資料、問題、風險的跟蹤及處理情況和相關干係人跟蹤情況更新到《項目工作周報》中，將外部干係人管理記錄中的干係人情況和干係人活動情況記錄到《項目周報》中，並將《項目工作周報》提交部門經理和主管副總。

        說明1：通常，使用者方也需要跟蹤項目，需要為使用者提供使用者化項目周報，公司內部管理上的一些內容不宜體現在使用者化周報上，需要專案經理酌情處理。

        說明2：《項目工作周報》資訊來源於《項目進度計劃》、《個人工作周報》、《會議紀要》、《風險管理跟蹤表》。

        說明3：若項目中有重大的進度調整，專案經理需要及時通知部門經理 。

        1）工作完成情況

        

        2）下周工作任務

        下周工作任務與上表類似，在此略。

        上述下周任務及上周完成情況的資料來源，通常來自專業專案管理工具。

       3）在項目周報中進行工作量統計分析

        

        4）通過項目周報跟蹤風險與問題

        

        5）項目周報中，整合度量資料

        

2.3.5、更新度量資料庫

        專案經理按照《項目實施計劃》中的度量分析計劃，根據本階段的執行情況收集項目資料，並更新到《項目度量資料庫》中，詳細參見“度量分析過程”。

2.3.6、處理項目偏差

        偏差處理主要分為識別，分析，解決及跟蹤四個步驟：

        1）識別：在項目例會、裡程碑會議二個觸發點，識別項目偏差，由專案經理分別記錄在《項目工作周報》、《裡程碑報告》中。

        2）分析：與相關干係人討論，找出偏差出現的根本原因並制定糾偏措施，分別記錄到《項目工作周報》、《裡程碑報告》。

        3）解決：執行糾偏措施。如需修改《項目進度計劃》，則組內發布，並通知部門經理。如涉及計劃變更，則專案計劃需重新評審，參見《項目策划過程》。

        4）跟蹤：專案經理負責跟蹤解決措施是否執行且有效及識別新的偏差。

2.3.7、裡程碑跟蹤管理——召開裡程碑評審會

        1）準備會議

        專案經理根據項目的執行情況，參考《項目工作周報》和《度量資料庫》， 從項目的進度、成本（工作量）、需求變更、過程和產品的品質、干係人蔘與計劃跟蹤、資料管理、風險及問題幾個方面識別項目偏差，並針對偏差進行分析及解決，總結經驗教訓，細化下一裡程碑工作目標及任務，產生《裡程碑報告》。

        2）召開會議並形成會議紀要

        專案經理邀請部門經理、客戶經理、項目成員、項目級QA、項目級CM參加裡程碑會議。可能的情況下，邀請客戶、終端使用者參加裡程碑會議。

        專案經理向部門經理彙報裡程碑目標的達成情況和下一裡程碑工作目標及任務，部門經理給出該裡程碑評審意見和建議。

        專案經理與相關干係人一起進行經驗教訓總結。指定項目群組成員將會上討論、溝通的內容形成《裡程碑評審會議紀要》。

        3）後續工作

        專案經理根據裡程碑會議內容和《裡程碑評審會議紀要》，更新《裡程碑報告》，然後在項目組內發布。

2.3.8、外部干係人管理

        定期或需要時與項目組外部干係人召開會議，通報項目變更或問題（風險），並共同解決問題等。

        當問題或風險的緊急程度或嚴重性比較低時，可以通過郵件或電話方式與項目組外部干係人進行溝通。

        專案經理將項目組外部干係人的情況，以及與項目組外部干係人溝通的時間、方式、內容和結果記錄到《外部干係人管理記錄》中。

2.3.9、項目成本及資源監控管理

        主要目的是將項目的實際開始控制在預算範圍之內。記錄下所有的項目開支，與計劃中的開支項進行對比，看是否超出原預算，若有較大的赤字，則要找出具體的費用超出項，分析原因，並採取相應的措施。

        軟體項目的成本主要體現在人工成本上，也就是工作量；包括項目中外包人員，也是通過工作量來體現採購成本。另外，控制差旅等指出都屬於監控範圍，控制項目預算範圍之內。

        按項目的概算、預算、年度預算、月度預算，管理各項成本費用。

        

        項目監控的目的是為了能夠在項目執行過程中，管理者（包括專案經理和高層經理）能及時瞭解項目的進展狀況；當項目的進展不滿足之前制定的計劃時，能採取必要的措施來解決問題。

        待續......

參考：

百度百科.項目監控

軟體項目量化管理（CMMI高成熟度等級）實踐經驗談——之專案管理過程監督與控制篇