SBU經營介紹

SBU介紹
V1.0
SBU概念
SBU是Strategical Business Unit的縮寫,即戰略事業單位.
所謂"SBU",就是"每個員工都是一個公司".因為既要有大企業的規模,又要有小企業的快速反應,因此必須把大企業的航母變成無數個可以拆分的單獨作戰的主體,不是"各自為政",而是"各自為戰",所以,就要把每個員工都變成一個"策略事業單位", 對外"一站到位"的服務和對內"一票到底"的流程.
某大型家電集團集團將每個員工推向市場,實現每個員工的市場化經營,即SBU經營管理員模式.SBU在企業內部都是市場關係,作為市場主體直接參与市場競爭與經營.SBU的實質是將外部市場轉換為內部市場,內部員工之間的關係不再只是管理與被管理的關係,而是將每個員工的市場經營效果通過內部量化的指標在一個量化的經營成果兌現表上體現.SBU損益制以績效考核為中心,要求正確量化每位員工的邊際貢獻,其基本思想是:通過SBU損益表將企業的市場目標分解成每個員工個人的市場目標,每個員工將個人市場目標轉換為個人市場定單,最後通過個人市場效果體現市場報酬.
SBU的元素
明確的目標;
企業提供的平台與資源;
工作流程;
分配關係,即每個人的收入與其成果掛鈎,而每個人的成果又服務於企業的成果.
SBU的推進
自上而下,將SBU分為S級(戰略級),B級(中層級),U級(單元級),逐步實施
強力的執行
完善的資訊化系統支援
建立模型試驗,成功後,全面推廣
SBU的劃分特徵
一個完善的SBU應具備三個方面的特徵:
(1)相對獨立於其他業務部門,也不同於一般職能部門;
(2)它在市場上有自己的競爭者;
(3)它有一個負責任的經理掌管其戰略和利潤決策.
SBU損益制在某大型家電集團集團的運行實踐
具體說來,某大型家電集團集團的SBU損益制的內容包括四個方面.
(一)子母卡
根據企業與員工的關係,某大型家電集團集團提出了"子母卡"的概念,即整個公司為母卡,公司的每個員工為子卡,每個母卡的經營指標由若干個子卡的經營指標組成,具體又分為費用子母卡和毛利子母卡.子母卡的實質關係是"公司—人—公司",即將公司的經營預算分解到個人,每個人的工作效果匯總就是公司的經營成果.
某大型家電集團集團的每一名員工都有一個費用預算指標(分年度,月度),並用兩維表將每個費用項目對應到人,納入企業費用資訊系統.費用子母卡系統能夠將每個部門,每個人的年度費用預算,月度費用預算設定在系統中.年終由責任人提報自己下一個財務年度的費用預算(每個人的年度預算之和不能超過公司的年度預算),經過責任部門,財務部門,人力部門論證後匯入費用子母卡系統.每筆費用實際核銷時,根據核銷到人的原則,直接掛賬到每個人的子卡上,形成個人費用賬(費用子母卡如下表).
根據費用子母卡的思路,利用系統平台開發毛利子母卡.利用ERP系統將各種業務的收入,成本彙集到利潤中心.通過費用子母卡系統和ERP系統形成個人子母卡資料來源.
子母卡需要強大的資訊平台的支援,尤其是費用子母卡需要大量的費用分攤平台和整合系統來支援,某大型家電集團集團有近10個費用模組來支援費用子母卡,如;費用審批單,費用結算單,費用預算執行表,這些費用報表在系統程式裡是互相膠合銜接的,通過資料庫後台作業控制.
(二)SBU損益表
1,業務主流程損益表.
業務主流程是指直接創造利潤的人員,如採購經理提供材料給生產部門形成收入,銷售經理出售產品形成可以直接計量的收入.這些人員的收入是以貨幣計量的,其經營成果可以直接量化.每個人的賬面收入之和是公司(部門)的收入,該類型的SBU損益表就是由核算系統算出個人毛利,費用子母卡系統算出個人費用,共計算公式為:
(1)SBU毛利=銷售數量×(銷售價格-採購價格)
(2)SBU費用=(個人各項費用子卡)
(3)SBU利潤=SBU毛利-人費用
(4)SBU薪酬=基本工資+SBU利潤×提成係數
舉例:產品經理SBU損益表,市場部長SBU損益表
2,支援流程損益表.
支援流程是指通過提供服務,支援業務主流程創造價值的人員.他們的SBU損益表的建立難以套用傳統的會計理論,是建立SBU損益表的痛點.支援流程表面上只是開支,實質上也是一種間接經營.他們通過提供服務,以間接經營的形式體現自己的收入,利潤.支援流程人員的損益表如下表所示:
上表中市場部直接創造利潤,但要實現利潤需要綜合部,財務部等部門的協作.因此可以根據一定的比例來測算支援流程在整個經營環節中的收入,比例根據各個公司的實際情況測評,這需要雙方協議按市場化的原則確定,否則市場部可以去找更合適的綜合部,財務部.這樣就迫使支援流程提高工作效率和服務品質,從而推動整個公司的競爭力.
舉例: 型號經理SBU損益表
(三)資源存摺
某大型家電集團集團將員工的工作看成一種負債經營,將員工的經營收入與耗用的資源結合起來,形成一種量化的自主經營.借用銀行存摺的概念,某大型家電集團集團將他們的工作效果通過"按人核銷"的方式,將其經營成果在資源存摺中體現.如果資源存摺的結餘數是正數,證明其經營有效果,能夠得到報酬:反之則說明其經營是虧損的,不能獲得報酬(為了保證這種負債經營模式的可行性,如果資源存摺節餘出現負數,則僅發基本報酬作為借款工資,如下月經營為正節餘則要衝抵前期虧損).
舉例:SBU資源存摺
(四)MMC
MMC(Micro Micro Company)即"小小公司",是將一個人或者幾個人組合在一起形成一個微型的虛擬公司,它可以是一個員工的"公司",也可以是多個員工的"公司".它是在集團內部虛擬設定的,不是《公司法》中的法人實體,但可作為一個會計主體來核算其經營成果.
MMC主要是滿足一些業務量大,需要團隊合作的經營業務.例如:最初冷軋鋼板採購與彩色鋼板採購業務分開,都存在談判,進貨,報關,質檢,庫管,配送等環節,但供應商是一家,且商務程序前後銜接.隨著採購業務量的增長,分開操作勢必造成工作效率低下,資源浪費.某大型家電集團集團通過成立鋼板採購MMC,合并鋼板採購的所有人員(採購經理和服務人員),組成一個合夥的小團隊,自主經營,獨立核算,自負盈虧,不僅整合了企業內部資源,還能發揮"小舢板"易迴轉,協同作戰的優勢,使MMC的經營更貼近市場,更靈活.
SBU損益制運用的效果
(一)觀念的革新
SBU損益制激發了員工的自我經營意識,從管理員到基層員工,由原來那種被動地執行定單轉變到創造有價值的定單,某大型家電集團集團的每個人都將原來那種工作是為拿工資的"僱員思想"轉變成了自我經營的"老闆思維".
例如:原材料採購經理原來是不管庫存的,僅需按照定單採購到位,其主要任務指標是降價.實行SBU損益制後,原材料採購經理不僅要關心降價,配送執行,而且要關心庫存及費用開支,因為涉及其業務的費用開支都掛靠在他自己的SBU損益表上.材料超期了發生存貨跌價損失,SBU損益表上的利潤就少了,自己的報酬也相應減少,進口材料進港了,採購經理得盯緊拉貨,因為晚拉一天就多一天港口費用,材料拉進倉庫後,採購經理又得趕緊發出去,晚發一天,就要多交一天的倉儲費,這都是要採購經理自己來付的.通過這種機制,促使採購經理將壓力轉化為經營的動力,實現利潤的最大化.
(二)促動員工增值創新
SBU損益制通過內部市場鏈促動服務人員主動服務,將被動執行定單轉變成擷取定單,並使定單增值.例如,某大型家電集團集團有一個倉庫保管員,他的主要工作是協助裝卸材料和保管物資.在未實行SBU損益制之前,他工作的目標是保持賬,物,卡一致.而實行自主經營的SBU制後,他不僅管好了帳,物,卡,還積極尋找新的利潤源泉.通過倉管工作,他發現公司的出口散件封裝箱纏繞塑料封裝成本是250元/卷,而使用倉庫的纏繞塑料封裝成本是150元/卷.這樣不僅為客戶降低了成本,還增加了自己的服務訂單,將客戶在其他倉庫的封裝箱纏繞塑料封裝攬到自己的倉庫加工,實現了自己,企業與客戶的"多贏".
(三)降低經營風險
無論是實施SBU還是MMC,都可以充分利用整個企業的共用資源,譬如市場資訊,資金資訊,人才資訊等.這樣整個集團就可以減少每個獨立單元(SBU)的搜尋成本.由於每個SBU都是一個相對穩定與熟悉的關係所形成的內部市場關係,集團的每個定單都能很方便地在內部找到合適的生產者,並根據SBU損益表能及時,準確地反映出每個環節,每個SBU當天的經營狀況.如果哪個環節出現了問題,可以得到及時有效解決,降低了經營風險.
(四)對傳統財務會計的創新
傳統損益表是最常見的會計報表之一,反映會計主體的經營成果.與傳統的損益表相比,SBU損益制實現了以下創新.
1,由月結到日結,核算更精細化.比如,實施SBU損益制後,作為流動資產的存貨,在昨天還是以原材料的形式存在,在今天就變成了應收賬款,明天就可能轉化成銀行存款,後天甚至變成了短期投資.會計對象短期變動迅速,自然促成會計核算更精細.
2,對責任會計的突破.目前責任會計中對成本中心的定義是"成本中心是對成本或費用承擔責任的責任中心,它不形成收入和利潤".這種會計理論實質上是將成本中心的收入,利潤剝離了.其實任何一個單元和組織都是經營活動的生產者,有生產就有收入,只不過這種收入如何以貨幣來計量.同理,有收入就必有利潤(虧損).在SBU損益制下,財務和人力等傳統意義上的成本中心被看成了一個經營體,是一個獨立經營,自負盈虧的利潤中心,財務和人力部門的每一個人都有各自的服務收入及利潤(並以這兩個指標作為責任考核).雖然它沒有有形的貨幣結算,但客觀存在虛擬結算關係,並可以將結算資訊計量化.
3,有助於建立科學的考核激勵機制.SBU損益制將每名員工的工作業績量化,實現經營效果與報酬直接掛鈎,標準透明,考核公開.每個SBU可以即時通過共用的資訊系統查詢自己的經營效果,工資報酬.這樣不僅可以激勵員工自主經營,而且有利於建立一種科學的考核模式.這種按照經營效果兌現報酬的考核機制充分體現了勞動"量"與"質","勞"與"效"的統一,減少企業與員工間因資訊不對稱產生的委託——代理問題,有利於抑制員工的道德風險.
(五)管理者變成經營者
某大型家電集團集團創業初期曾提倡"人人都管事,事事有人管",現在某大型家電集團集團把這個理念提升到"人人都經營,事事都創新".其實質就是通過推進SBU損益制,將原來那種職能管理上升為自主經營,將管理者變成經營者.理念和角色的提升,激發了員工的主動性,進而發揮了他們的創造力,實現了個人價值與企業價值同步發展的和諧統一.
完整執行個體
海外產品經理SBU:
SBU匯總表
產品經理SBU表
產品經理SBU定單盈虧查詢
SBU考核存摺帳戶匯總
個人資源存摺明細表
生產線SBU系統概念與實施
生產線SBU系統概念與實施
某大型家電集團SBU系統概述
如市場部長,其目標就是價格,盈利,佔有率
如市場部長要達到目標,需要財務,人力等部門的支援,需要的經費
如採購經理的流程,需要採購計劃,選擇供應商,合約,驗收,付款等