幾個專案管理問題及討論

案例一：某公司負責某項目開發的人員有四人，由於使用者要求的時間很緊，項目組已連續加班三個月，現處於極度疲憊的狀態。作為專案經理應做什麼，使項目組得到調整，同時項目實施總體上不出問題呢？
對團隊內部:
1)調整階段計劃，重新定義階段性裡程碑，緩解大家壓力;
2)在每日工作中更加註意工作節奏:無論工作如何緊張，在午飯後/晚飯後通過1個小時團隊活動(散步/聊天/體育活動)，來讓大家卸下包袱應戰;
對公司領導:
1)請公司領導周期性到現場，體驗項目成員的工作生活，激勵項目組工作成員團結一致;
2)請公司上層同客戶溝通，能否適當延期或延遲部分非關鍵需求;
3)如需要，請求加入新的資源;
對客戶:
1)誠懇講解項目組目前的困難和問題，爭取客戶的理解和同情以贏得更多時間;
2)向客戶說明利弊，如果項目組過於緊張最終損害的是雙方利益，請客戶與我們一起面對問題;
3)請市場人員協助從商務角度進行客戶溝通。

案例二：公司高薪從其他地方挖了個“高手”，技術水平非常高，並有獨到之處。但來到項目組之後，發現此人心態不正，自以為是，指手畫腳，一切都得聽他的，但是礙於其技術，又不得不忍讓，因為這個“高手”確實不能缺少，離了他項目就沒有前途。但這種情況已經影響了整個項目成員士氣。專案經理該如何做？
1)仔細瞭解"高手"背景，掌握其性格特點和弱點，弄清此人”心態不正”的根本原因;
2)如果”高手”是因為性格問題，高傲且不善於與人合作:

a.       布置工作任務讓他把自己突出的技術好好總結歸納，並向項目組集中培訓;

b.       採用”結對程式設計”方法，明確他的任務就是迅速培養出能夠負責該方面的人員;

c.       跟他單獨溝通，請他注意改善團隊協作(一般沒用)，實在不能改善，就在分配任務盡量分配給他獨立的任務，所有與他的溝通都通過專案經理進行;

d.       如果其他成員掌握該方面技術，實在影響團隊士氣，把他請出項目組;

3)如果”高手”是因為都某些工作安排等客觀原因導致:

a． 進行誠意溝通，爭取互相理解，成為朋友;

b.       為其做好一起後勤服務和工作支援，讓他專心投入到技術問題上;

c.       指派部分管理責任給他，讓他發揮最大的主觀能動性。

案例三：項目為預研性項目，項目組花費了一年多時間辛苦努力終於開發完成試用版本，但因為市場進展情況，產品不能進行很好地應用和推廣，項目成員很受打擊士氣低落，作為專案經理又該如何做？
這個問題，大家意見很不統一:

1)      比較消極的做法: 項目團隊該解散了，什麼都不用再做了;

2)      積極的做法:

1. 與市場人員溝通，瞭解是否主要是因為產品本身的原因，產品本身的主要影響因素有哪些;

2. 參與市場調研，調查競爭者的同類產品，總結評估試用版的得失，並提出改進計劃;

3. 以調研報告和新的版本目標計劃，向領導爭取支援， 進行下一版的開發。
4. 使用新的/切合實際的目標計划去鼓動團隊成員，並總結過去試用版的成績，重拾信心。

(很多時候，技術人員總以為決策都是靠領導/市場人員去做，認為這不關自己的事，實際上不正確的，很多時候研發人員也要積極去參與市場調研，得出自己的結論，與領導層、市場人員共同做出決策)

案例四：項目成員中，老的項目成員技術好，但因為長期習慣於一成不變的工作，對工作逐漸失去激情；新成員技術還很欠缺，不能承擔其項目重要任務，項目馬上就要進入攻堅階段了，作為專案經理該如何協調工作？
1)對於老的項目成員，

首先，把一部分重要系統管理權限分給老項目成員去承擔，調動其積極性；

其次，是需要老項目成員把技術經驗轉化為知識文檔，然後對新成員進行技術培訓和指導，並把培訓和指導的效果與績效掛鈎，促進老成員的積極性;

最後，新技術是學不完的，鼓勵老項目成員多去研究新的技術，以提高工作熱情；
2)對於新成員，通過提供技術培訓、結對工作等方法儘快讓新成員上手。