“小”機房“大”集團

自2007年初起，蒙牛在全集團範圍內進行資訊系統的重新規劃和整合，計劃在三—五年內打造一套適應蒙牛新時期發展需要的供應鏈系統。

蒙牛資訊化尋求再突破

蒙牛作為我國乳品行業的龍頭企業，在過去的多年間進行了大量的資訊化工作，曾經在很大程度上為蒙牛的快速發展立下汗馬功勞。但是，當集團首席資訊官楊小波面對這家年銷售收入逾數百億元的企業時，他發現，企業規模的快速成長已經將原有的資訊系統拋在了後面，由於缺乏規劃，在成長過程中陸續建立起來的諸多系統難以滿足集團的發展需要。

“實際上，出現這種狀況是在所難免的，因為蒙牛的成長速度太快了，這是幾年前很多人都難以預料的，”楊小波說：蒙牛和許多本土成長起來的大型企業集團一樣，都採用事業部制的管理員模式，目前有常溫、低溫和冰淇淋三個主要的事業本部。之前，各個事業部都分別建各自資訊系統，相互之間分割非常嚴重，即使是在同一個事業部內，由於業務的快速發展，也不斷建設了許多系統，相互之間也是割裂開的。

因此，楊小波說：“這種相互割裂的系統，使得集團難以在宏觀層面上掌握各個業務單元的運營情況，資料無法共用，而且難以實現整合供應鏈所帶來的效益。”同時，由於系統眾多，在蒙牛數千使用者的壓力下，系統效能和速度都大受影響。

在這樣的背景下，蒙牛提出了對系統進行整合的設想。據介紹，這項改造工程將持續三—五年，其中首先整合的就是分銷系統模組，而分銷正是蒙牛作為一個快速消費品製造企業運營的基礎，同時也是企業最緊急、個人化最強的模組，相對於國外企業來講，是中國特色最突出的部分。因此，楊小波在採訪中頗有感觸地說：“系統整合方向是關鍵！”

在選型問題上，楊小波一再強調：“我們不談過多的理論，不談概念，只談實際效果。”

楊小波：“蒙牛供應鏈系統只能在成熟的系統架構模型下進行定製”

也就是一套系統的構架和業務模型架構要能夠適應超級企業集團的需要。

在選型過程中，蒙牛深入比較和分析了國內外知名軟體廠商，但是，蒙牛在中國市場環境下發展起來的業務有許多實用但卻具有鮮明個人化色彩的需求是產品化方案難以實現的，楊小波說：“決不要因為一套系統而影響公司的業務和發展，我們要解決眼前的矛盾同時兼顧長遠發展的靈活性，而不會採用實施周期很長很複雜的系統，或者說只能用起來一部分模組的系統，國外廠商最大的弱項是不會為企業修改他的基礎平台的，或者說令人無法忍受的響應速度，這會導致蒙牛受制於人，這樣的項目不可控。”在蒙牛集團內部，這種特點就表現為常溫和低溫事業部就存在完全不同的業務管理員模式。

類似這種由於企業成長過程中的特殊原因遺留下來的特殊的業務模式在蒙牛各事業部中廣泛存在，這些都不是短時間內能夠改變的。而標準化的產品適應業務的能力卻很弱，只能是業務適應軟體，在楊小波看來，讓業務去適應軟體是一件高風險的事情，變革要漸進，這些年弄清楚了ERP的思想後要結合企業實際情況去實現、逐漸進行流程最佳化，欲速則不達。

最終蒙牛從四家廠商中選擇了一家能夠在軟體整個生命週期裡提供貼身的個人化定製開發服務的供應商。“我們也很看重他們已經實施過的成功案例，一個系統有6000個以上使用者在使用時這就很說明了問題。”楊小波補充道， “這樣選型降低了很大的風險，我們在任何時候都要抓住主要矛盾”。

牛奶和豬肉同屬快速消費品。在對企業經營特點的把握上，楊小波和雙彙集團CIO劉小兵觀點一致。那就是，無論蒙牛還是雙匯，都是典型的“兩頭大中間小”的啞鈴型企業。在集團的整個供應鏈中，前端的採購和後端的銷售是最為複雜和關鍵的，反而中間的生產環節則相對簡單。因為，無論是生豬的採購與屠宰還是奶源的管理，無論是生鮮豬肉、火腿腸的銷售，還是牛奶、冰淇淋的銷售，都是需要面對眾多養豬戶、養牛戶或者眾多零售店面、消費者，市場環境複雜，變數較多，管理起來難度很高。因此，劉小兵和楊小波都一再強調，資訊化的重點應該在兩端，也就是採購和銷售，後台資源都是為了滿足前端。

和這種啞鈴型企業相對應的是像汽車生產企業這種“中間大兩頭小”的企業。它們的資訊化重點在於中間的生產環節，ＣＡＤ＼ＣＡＭ、EMS等是這些企業重點關注的資訊系統。然而這樣的資訊系統恰恰是標準化程度非常高的，因此企業完全可以通過購買成品軟體來部署實施。而像雙匯、蒙牛這樣的資訊化重點在採購和銷售環節的企業卻很難買到現成的軟體產品，因此只能通過定製來實現。

“即時大集中”是大勢所趨

蒙牛在進行軟體選型時的另一個重點考察內容就是軟體系統的技術路線和架構。在眾多企業熱衷於實施SOA的情況下，楊小波在接受記者採訪時表示：“在快速消費品行業，即時大集中是大勢所趨，我們對這一點沒有任何懷疑，我們不會再去搞多個系統整合，很多所謂的Portal、E-business、Crm、SCM、ERP這些概念在我們這裡就是一個平台、一個系統，沒有這麼多做秀的成分。”而“對蒙牛來講，實現資料的大集中就要看系統的效能，支撐這麼大的應用規模，軟體效能當然是決定性的指標。”

蒙牛用了10個月的時間就在最大的常溫、低溫、冰淇淋、人力實現4大系統上線，其中分銷系統確實很複雜，具有很大的代表性。“不想說太多，事實說明很多，證明了我們的方向沒錯，顯然我們比國內很多著名企業的系統要強。”

“我們不去攀比，我們在創新，走新路子，做好資訊化不隨波逐流，而需有獨立的思考、冷靜的見解與不受幹擾的思路，還有堅定的推進意志。”

“現在200多億的銷售額搬上新的平台後，我們日常只有兩個人在維護，一個DBA，一個網路工程師”，楊小波最後說。

雙匯的“五個一”

黃炎是雙彙集團的老員工了，8年前他就加入雙匯，和比他晚幾個月加入雙匯並主持集團資訊化工作的CIO劉小兵一起，建立起了目前支撐雙彙集團超過300億元規模業務的資訊系統。目前他負責管理位於河南漯河的大約200平米的雙彙集團的唯一一個機房。黃炎有一位助手，但黃炎說：“也談不上是助手，機房維護的所有大小事務都由我們倆處理。”儘管他說工作量還是很大的，但同時也表示，兩個人完全能夠應付。據他說，機房是2000年建設的，在2003年進行過一次改建，他笑稱：“以前的機房太簡單了，幾乎算不上是機房，改建後的機房才像個樣。”

不過，即使讓黃炎感覺“像樣”的這個機房，總共也僅在裝修上投入了100萬元，在硬體裝置上累計投入了300萬元，目前有2台主伺服器和3台應用伺服器。但是，這套“小機房”對雙匯的貢獻卻是巨大的。“如果沒有資訊化，雙匯不可能做得這麼大。”雙彙集團董事長萬隆曾經如是感慨。而作為這一公認的資訊化成功案例的策劃者和實施者，劉小兵自2000年從加拿大歸國，並開始主持雙彙集團的資訊化工作，在短短不到兩年時間裡成功實施了一系列資訊化工程，實現了雙彙集團在肉類加工這樣一個微利行業內的精細化管理。集團銷售收入在幾年間連續突破三個百億關口，2003年突破100億元，2005年突破200億元，2006年達到230億元，2007年突破300億元。淨利潤率更是在2006年超過15%。

無論是在雙彙集團內部還是在記者的多次採訪中，劉小兵總是很喜歡談起他提出的資訊化的“五個一”目標：一個資料庫、一套應用程式、一個機房、一套伺服器及網路、一班人馬；而這一班人馬，也無非只有兩個人，一個是網管，一個是資料庫管理員。

劉小兵認為，“企業越大，機房越小”，這是CIO應該追求的目標，企業絕不能在機房的規模上相互攀比，因為這都是用錢堆出來的。實際上，雙彙集團先後僅投入300萬元用於購置機房的硬體裝置。而就是這樣的裝置支撐著雙彙集團內部80多個法人企業、600多個辦事處、120多個分公司、40多個工廠和700多家連鎖店的日常運營，另外還有數千個分銷商線上使用該系統與雙匯進行業務往來。

在劉小兵的辦公室，記者看到，通過一台膝上型電腦，無論是採購資訊、還是生產銷售資訊，每一筆都能夠清楚地查到。在連鎖店中，每天都賣出什麼產品，哪些產品暢銷，單店客流量多少，連鎖店經營得怎麼樣等等都一目瞭然。而在雙匯生豬屠宰系統中，每頭生豬的資訊都被詳細地記錄下來。而且開啟視頻監控功 能，坐在電腦前便可看到屠宰現場的情況。

面對這樣一套系統，劉小兵時常自信地說：“雖然早些年，我們並不知道什麼叫SOA，但我們早就超過了Data Integration、SOA和Saas這樣的階段。”在他看來，整個集團只用一套資料庫、一個應用程式，就已經徹底解決了Data Integration的問題和SOA要解決的業務貫通的問題。而目前集團內所有機構以及外部夥伴都可以通過雙匯的供應商自助平台和客戶自助平台與雙匯資訊系統實現對接，並且在操作管理上也非常簡單，劉小兵笑著說：“無非就是開一個賬戶，設定一下許可權的問題。這不就是Saas嗎？”

 “五個一”只是表面現象

儘管“五個一”的思路看起來很簡單，也有雙彙集團的成功實踐，但是無論是劉小兵還是楊小波都非常清楚，這些還不是確保蒙牛項目成功的“定心丸”。實際上，在他們看來，所謂的“五個一”只是最終的目標，或者說是表現形式，而真正能讓他們感到踏實的卻另有原因。

“雙匯資訊化成功的關鍵是我們軟體的企業級應用平台，”劉小兵很嚴肅地說。“企業級應用平台”從字面上看毫無新鮮可言，但在劉小兵看來，雙匯的這個平台可以說是他的“寶貝”，這個“寶貝”的誕生卻要從上世紀90年代說起。

劉小兵說：“當時，我總在考慮微軟Windows為什麼能在短時間內迅速走紅？”他發現，Windows提供了一個包含各種應用所需的最準系統元素和基本邏輯，例如視窗、滑鼠等，如果使用者需要在其上增加功能時，只需通過“傻瓜”式的安裝過程，載入上新的資料、流程、商務邏輯，就能調用這些基本元素實現所需要的應用功能。受此啟發，劉小兵認為，如果企業的應用軟體也能有這樣一個平台，當需要增加新功能時，只要在平台上簡單裝載新功能所需要的資料、商務邏輯就能實現，那麼無論是資料還是應用就都能夠實現集中管理。而且，如果平台設計得當，整個系統的運行效率也會大大提高。

在這樣的思路下，劉小兵總結出所有應用啟動並執行四大基本要素：賬戶、功能、資料和控制。他形象地解釋說，企業級應用平台就好像提供了四個大容器，分別存放賬戶資訊、功能模組、應用運行所需資料和控制資訊。如果需要添加新的業務功能，只需建立賬戶、開發功能模組、匯入業務資料以及配置賬戶許可權四個基本步驟，就能實現了。劉小兵說：“這樣就實現了所謂的‘五個一’目標。”

楊小波認為，儘管蒙牛和雙匯都是快速消費品製造企業，但在具體業務上卻相去甚遠，例如蒙牛有奶源管理，雙匯有生豬屠宰；蒙牛有冰櫃管理，雙匯有物流管理，等等。兩個企業的共性在雩都是多機構、多層次、跨地區經營的集團型企業。企業的差異性就要求資訊系統有一個通用並且能靈活擴充的基礎架構，否則只能針對每個企業從頭開發，成本高不說，關鍵是時間不允許，做出來的系統可靠性也差。“基礎架構的適用性和靈活性是最重要的，其他差異都是小問題，”楊小波強調，“對於具體功能，如果是軟體本來已經具有的，就可以直接使用，或者稍加修改後使用；如果是以前沒有的，無非就是在基礎架構平台上做一些開發”。

 

像蒙牛、雙匯這類跨地區、多業態、管理複雜的集團型企業，“在一個大的、已有的系統架構下量身定製一套即時大集中的管理資訊系統”在國內資訊化建設思潮中是可以借鑒的務實思想，當然，這要找對人，找好資源。