軟體專案經理的心得和經驗總結

從自身經曆的角度談談公司資訊化軟體專案經理的能力和主持項目時應關注的問題和焦點，不足之處請廣大同行指點，大家一起交流共同進步。

我國的軟體企業大部分是以接項目的形式做為生存和發展的途徑，項目有大有小，大的二三百萬，小的三五萬，因此項目的成敗及效率就直接影響著公司運營成本和利潤以及大家的薪金收入。而專案經理的人選則決定了項目的成敗和收益，因此結合自己的經驗談談專案經理在主持項目實際運作時的二個責任觀點三種協調關係和應具備的四個能力。希望對大家的實際工作會有所協助！
MIS軟體專案經理應時刻記住自己的兩個責任和觀點：

一、如何儘快地將項目驗收回款，為公司和團隊創造更多的利潤，為下屬帶來更多的利益。
二、如何在做項目的過程中將項目提練成產品。
作者的觀點是以項目提煉出產品並養活產品，而產品則更好地為專案服務以創造更大的利潤和發展空間。
MIS軟體專案經理應具有三種協調關係：
一、協調好和客戶的關係，保證客戶交流時的氣氛活躍活潑，事情做不完，明天可以再做，但客戶的心情一定要開心！
二、協調好和上級的關係，這樣你才會有行使專案經理的職權及爭取到更好的資源配置。
三、協調好和下屬的關係，他們才是為真正為項目打拚並出成績的核心人員。

MIS軟體專案經理應具有的四個能力：

一、學會引導客戶。

  作為MIS軟體，會不會引導客戶是整個項目進度的成敗。因為一個軟體公司做項目時一般都有一個半成品，這時候專案經理和客戶談程式時的作用就是舉重若輕，若會引導客戶，則程式的二期開發量將會非常小，筆者當初拿著一個程式版本和客戶談時，連續三個大模組都獲得客戶的認可，只有3×0.5天工作量，而內部計劃裡則是3×20天的工作量的，同樣項目提前了近兩個月就轉入驗收期了。筆者當初獲得這麼大的成功，主要有兩點：一是對自身軟體產品非常熟，談時揚長避短，並引導了客戶。二是當時和客戶談時我說的都是模組的整體業務和模組的商務程序運作，引導客戶並在大方向上達成了一致，不陷入技術細節。題外話：當時講解時出現儲存不正確的現象，我當時則沒陷入這問題，而是說資料儲存後將轉入到下一個流程而過關的。

二、對客戶需求的認知及把握開發進度估算

在項目推進過程中，不可避免地出現程式需求差異，需求變更和新需求的情況。此時專案經理就肩負著項目開發週期和任務及資源的調整問題，這就要求專案經理能夠對客戶需求的正確認知和把握及對開發進度的估算。當專案經理面臨著需求變更程式變動時，需在最短時間在心裡做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日 2、如果做則對整個項目時間周期的影響 3、此項工作的重要度和緊急度，應當安排在什麼時候做。然後將結果和客戶交流並達成一致，最好用書面形式留檔。以項目中一個三個工作日新模組的開發為例，在充分理解客戶的基礎上如果會引導客戶，則三個工作日後該模組就可順利完成並得到客戶的認可。如果不會引導客戶，再加上自己對需求的理解不正確又沒把握好，用上兩個月都有可能，這樣使得合約裡是半年的項目最後做成了一年而程式還在開發，項目成了程式垃圾的彙集地。國內不少軟體公司或多或少都存在這現象。

三、如何有技巧地說不和點頭

    在項目推進過程中將會出現非常多的需求，其中有些需求是當初沒考慮好，有些需求是迫切的（比如領導發現後提的），有些需求是無理的而且困難度大，有些需求則是沒有意義的，有些需求是技術上達不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因為需求的變更必然引起工作量的增加和人員的調配，有時處理不好就會使得項目驗收遙遙無期甚至和客戶關係變僵，所以此時就需要專案經理有技巧地說不和點頭了。記住一點：客戶是上帝，但你不是基督教徒。筆者有一次在準備將項目轉入驗收期和他們的老總談程式時，那老總要求在一個FORM單獨做報表列印，而我們的報表列印都是集中在一起的，在和那老總交流解釋後我宣布的就是：做，而且連夜趕工，明天一早就得在紙上看到。結果當然是項目順利轉入驗收期了。筆者常用的說不的方法是現在的工作重點是什麼什麼，你所提的問題我們將在幾個月後程式升級時自動將這需求解決的。

四、計劃與實際現場運作的時間點觀念及協調統一

  在項目推進過程中經常會出現計劃變更等情況，這時專案經理要做的事：一、根據實際情況調整你的計劃，並做好充分的預估（筆者一般是將困難說大一點，日期長一些）。二、將變更原因和你的新計劃向你的上級彙報。三、和你的同事開會協商宣布時同時宣布人員安排和日期安排。記住一點：項目要想做好，時間點是個關鍵。這樣就會因為團隊的實力和專案經理的能力而出現加班和強度壓力工作的頻繁情況，如何讓你的下屬能夠更願意為這項目打拚，就需要你的協調交流和組織能力了。大家不要忘了兩句話：我們的職權是誰賦於的？專案經理和你的同事一樣都是打工的。所以大家也知道我在做項目時一和二的用途了吧。