矛與盾—走出軟體作坊：三五個人十來條槍 如何成為開發正規軍（三十五）

 我一直很猶豫該不該寫這一主題，也很猶豫該怎麼寫這一主題，對於這一主題該起什麼名字更讓我反覆修改了多次無法確定現在的這個標題是否合適。

對，這個主題就是關於“利”的，關於大家的工資該多錢合適，老闆黑不黑，開發主管應不應該擁有人事權、獎金分配權。

但這個主題講起來太難。我不希望把老闆講成黃世仁，把員工痛訴成楊白勞。這樣沒啥意思，把僱員關係挑成這樣，一點好處也沒有，只能徒增憤青，或者造成一些人衝動離職，最後才發現兜兜轉轉也就那麼回事，跳來跳去也沒得到什麼，只是跳慣了就停不下來，看著不順心就跳，反正跳一次也是跳，跳十次也是跳。況且老闆也不是天生就是老闆，老闆也大多是由員工做起的。我周圍不少朋友過去是程式員，而且不少技術高手，有的人是對老闆的管理不忿，有的人是對老闆的胸懷不忿，有的人是對老闆的利益分配不忿，有的人是對公司的明爭暗鬥馬屁精不忿，有的人是對老闆的發展思路不贊同，有的人是看到了自己認為更好的產品前景，有的人是積累了自己的客戶關係，有的人是為Web2.0所熱，所以種種原因都導致了一個結果：創業做老闆。

剛做老闆，都雄心大志，管理採用創業激情式，喜歡晚上工作白天睡覺不用遵守朝九晚五，喜歡頭腦風暴，喜歡聚眾吃飯，喜歡給員工配沙發配午睡床辦健身卡。但時間長了，才發現錢花了不少，心血也投入了許多，盡量營造自由的氛圍，得來的結果仍然照舊：產品品質缺乏、產品進度缺乏、產品美觀缺乏、產品文檔缺乏、產品亮點缺乏。

大家都很累，創業老闆也很累。但還在強撐。實在有一天憋不住了，老闆對員工發火，員工也對老闆發火，大家都是創業兄弟平時稱兄道弟現在也是有什麼說什麼。員工說：你不懂產品你老插手，今天想一個明天想一個，變來變去我們哪能跟的上你？還有的員工說了：你總是嫌我們這裡做的不好那裡做的不好，我們寫好的代碼你又扔了自己寫，你把我們的工作辛苦當什麼了。

針鋒相對，讓年輕的創業老闆很是傷心：這幫傢伙，平時對他們那麼好，現在反都是我的不對。看來人就不能對待太好。

這回懷念起自己過去的老闆。自己曾經也罵過老闆的種種不公平對待，也罵過老闆不辨是非就愛聽拍馬屁的。但如今發現，自己曾經的老闆還是比自己技高一籌。看來，當老闆，都有存在的理由，誰都不是白給的。

一個公司每年1000萬銷售收入，看似很多錢，1000萬啊，一個開發經理，就算一年10萬的工資，也需要100年才能賺到。但是賬不能這麼算，這1000萬裡面還有成本和費用呢。裡面33%的稅，就剩下三分之二了，還有寫字樓租金、營銷費用、日常出差費用、固定資產投入這些重頭費用，剩下的還要給員工發工資、交三險一金，最後老闆剩下的利潤還有多少。而且公司淡季沒有單子的時候就必須老闆往出拿錢來保證員工照常辦公發工資，另外來年滾動發展的資金在哪裡，還不得從這個純利潤裡面來。

我在此也不想為老闆一方申冤，我也不想擺出來什麼：《西點法則》、《沒有任何借口》、《如何做個好員工》、《與企業同命運》之類的觀點，我也不想反過來擺《誰動了我的乳酪》其中的道理。我只是一名職業經理人，有始有終做好職業份內的事，讓老闆的歸老闆，讓職業經理人的歸職業經理人，讓員工的歸員工。員工討論企業文化和發展戰略，老闆強調細節和執行力，職業經理人強調股權和控制權，這都不是份內之事。

什麼是職業經理人，雖然做了多年職業經理人，但我也說不好，我沒有在知名企業和跨國企業當過職業經理人，也沒有操盤過大型的團隊，在這裡給大家大講職業經理人不夠資格。我過去收集過一篇文章，是唐駿寫的。唐駿該是中國的職業經理人代表，也算是打工皇帝了，身價十億，走過微軟、盛大這些頂級公司，卻仍然是一名純粹的職業經理人，而非老闆。他的一些觀點或許更能說明職業經理人和老闆之間的關係與距離。

唐駿在微軟的經曆，相信不少職業經理人也有過此經曆，我也經曆過類似，但我仍然把職業經理人進行到底，最終在沉沉浮浮之中几上幾下。我最近在讀二月河的《雍正皇帝》、《乾隆皇帝》，裡面有張廷玉，作為皇帝天下的職業經理人，曆經三代皇帝，四十年宦場風雲而不倒，其職業經理人的經曆值得我們大家去分享與思考。

以下是唐駿的一段：
　　陳永正來的那一天我有點心涼。那是8月17號，我一到辦公室就接到黃存義的電話。他說：唐駿你知道嗎，網上說陳永正要來加盟我們。我趕緊上網，一看果然是。我們倆馬上同時打電話給總部，那時候總部是淩晨，說你們等著，公司會發郵件就這件事跟大家做解釋。這下我們知道，這已經是一個結果了。

　　悲哀。這是職業經理人的悲哀，也是美國公司的悲哀。這是對自尊心的極大挑戰：在沒有協商的前提之下，一下子挖來一個人。黃存義連有人要取代他的位置都不知道，還是從網上看到的。

這就是職業經理人。我接到不少年輕的網友的來信，他們大多在十來條槍的公司走上管理崗位不到兩年，他們都在諮詢我如何和老闆要權要錢，甚至有人還策划過如何奪權，如何把控產品原始碼和Team Dev以和老闆談條件，此幼稚想法我也不願意回複，人有時候經曆過了才會相信，否則你說破嘴也無效。

自己公司的事情，是外人Crowdsourced Security Testing道，然後再傳到自己耳朵裡，這是很平常的事情。不管是職業經理人，還是老闆，同樣都是。很多事，員工知道而老闆不知道。很多事，外面媒體已經上了網，作為職業經理人看新浪才知道。

唐駿最後去了盛大，有了下面一段：

陳天橋一開始說要跟我分工，我說不用，我是輔佐你的，不是來跟你分江山的，你不做的事情，我做。這是我的簡單哲學。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，這些事情就是我的權力。

很多職業經理人在民營企業失敗就是因為權力——他們一定要“這個事兒歸我決定”。曾經好幾個職業經理人來跟我訴苦：我們簽好的合約，我擁有人事權、財務權，我的審批權是1000萬元，結果臨了連100萬元都沒有。我說你對民營企業太不瞭解了。這可是中國的民營企業，它會跟你簽1000萬元，但是審批的時候還有最終審批權。你不要去跟他玩文字遊戲，中國的民營企業沒有文字遊戲這一說。你要做的第一件事情就是讓他放心：我不是來跟你爭權的，我不要權力。

我讀了唐駿的文章後頗有認同。

這就是中國，這不是美國，如果你看不慣，你儘管上美國去（我老看見一些老抱怨卻過了一年又一年的員工，不走還老是抱怨。試想一下，每天有8個小時在公司，10個小時睡覺，2個小時在路上交通，剩下的4個小時是吃飯看電視上廁所等等。每天幾乎一半的有效時間是在公司渡過的，卻過的老不愉快，那生活是多麼糟糕。要麼你上升，要麼你離開，你不走不動到底在耗什嗎？混日子？）。

我也常把這個故事講給那些尋求我協助的網友，希望他們能夠調整心態先做好職業經理人份內的職責，然後再去討論“利”這個字。

大多數老闆都不懂開發，許多做到管理崗位的網友都跟我抱怨這一點。但我說你如果遇見一個懂開發的老闆或許更糟。他們想了想，會心笑了，非常認同我的觀點。

我在想，不懂開發的老闆，你作為開發經理，你如何表現你的價值？你說你技術很牛？那麼客戶為你的牛技術買單嗎？你說你的管理很牛，那軟體品質和軟體進度和人員調度怎麼沒什麼起色？你到底強在哪裡？你看著華為之類年薪上百萬，憤憤自己的薪水才10多萬，那麼OK，你研發的產品能賣到幾十個億，也可以給你年薪上百萬，你可以嗎？你拿自己的薪水和矽谷的薪水比，你拿自己的待遇和Google比，這能比嗎？你為什麼不拿Google人創造的價值和自己比呢？Google可是每年創造的收入達幾百億美金，你拿這個比。

如果不要這樣牛角尖的比，那我們就心平氣和的、客觀的展現我們的價值。

我一直在著力展現研發團隊的價值。每次項目或每個開發階段結束後我都要做分析對比。我圍繞的核心就是品質、進度。

測試案例寫了多少個，各種類型的測試做了多少次，發現了多少問題，都是什麼等級。在這段時間內，BUG的發現數量趨勢如何，修複BUG數量如何。需求變更了多少，從最初到最後，需求增量了多少。文案寫作了多少種類，分別多少頁。進度任務安排了多少個，每個人分別是多少，修複BUG的佔多少，需求變更的佔多少，突然插入的任務佔多少，超期任務佔多少，取消的任務佔多少。修改BUG佔用了多少時間，修改需求變更佔用了多少時間。

我發現任務不斷變更的原因有以下幾點：
1需求沒調研清楚，需求變更了。
2需求沒描述清楚，程式員理解有誤了，還得代碼變更。
3有突想新的需求認為是很好的功能就生插了進來，但還要按照原有計划進度為目標。

所以，對於任務安排的方面，我主要考核業務開發組長或專案經理對於需求調研和功能設計的能力，對於任務超期的，我都會分析是程式員技術能力問題，還是專案經理在分割功能設計上有粒度問題，還是確實由於沒有經驗沒有做好技術準備遇到了不可預測的技術難題。

對於代碼品質，我主要通過BUG發現的數量和等級來評價程式員到底細不細心。我還進行代碼複查工作，來評價程式員對於穩定性、易用性、高效能、可擴充、可閱讀、可維護的代碼特性品質。我不願意把每個開發人員的代碼量當作考核指標，有的人複製粘貼代碼，讓代碼很臃腫也缺乏維護，這種代碼品質是不能當考核面的，代碼多不意味著代碼品質高，尤其現在的IDE開發工具，很多都是工具自動產生的程式碼。

我不會對程式員的工作態度進行單獨考核。雖然米盧說態度決定一切。但這個態度實在難以客觀評價。我個人認為：代碼複查品質、BUG數量、BUG下降趨勢、任務的進度超期或縮短，比較能客觀評價程式員的工作態度。如果一個程式員的工作態度不好，這些指標也會有影響。

我們也很少能拿到開發獎金，這就是現實，但我們仍然在努力提高自己的商品意識，希望自己交付的產品能夠帶來更多的銷售。我們不希望客戶購買產品是因為客戶關係、送禮到位才促成的銷售，我們希望客戶是看重產品佔80%的決策意見，這樣，我們的研發價值才能體現出來。很多剛當上開發管理位置的網友很氣憤為老闆賺取了那麼多錢自己卻得到很少，我一直在問他們：“客戶買單，是客戶關係佔主要地位，還是產品競爭力”。很多人聽到我的反問都不作聲了。

開發人員是最不容易考核的。因為老闆並不懂開發，也不懂為什麼一句代碼兩三天搞不定。他不想聽你說的技術問題，因為他也聽不懂，但是考核卻在老闆的手中把握。我經常和手下說：“不要去抱怨，抱怨絲毫解決不了任何問題。我們要去解決問題，面對什麼樣的人我們就採取相應的策略去解決，否則問題仍然是問題，而且是困擾我們自己的問題，除了我們自己，沒有人會協助我們”。

所以，我會建議Team Dev以老闆可以理解的角度去展現自己的工作。我們引入了需求管理系統、BUG管理系統、任務管理系統，不僅僅是有利於我們自己的工作，也給展示我們自己帶來了很大的好處。老闆不清楚開發人員到底在幹嗎，是在偷懶還是在糊弄，所以心中從一開始就有防範之心。人都是這樣，對自己不瞭解的事物總是抱懷疑態度。所以，作為Team Dev，要證明自己，要讓老闆放心。否則，老闆不放心，就會限制資源，就會疑神疑鬼。許多開發主管受不了這一點，相互之間互相防備互相捉迷藏，合作最終分道揚鑣。其實，作為開發主管，是老闆的下屬，應該有義務去向老闆證明自己Team Dev的工作。你不親自報告，你還想等老闆細緻觀察，那老闆是請你來做大爺的，還是請你來幫他分憂的？

Team Dev的人，往往是做多說少，人都太老實，這就容易吃虧。老闆也不是明君，就算是乾隆康熙這樣的千古人精，也是被眾多大臣搞的雲裡霧裡。所以老闆誤解誤會看錯人看錯事情是很正常的事。讓老闆誤解你也是很正常的事情。我們就需要讓老闆正確認識自己。所以，首先，我要求我們的Team Dev首先會做，假把式我不要，啞把式就太吃虧。首先要會做，然後要會寫。寫這個東西就太難為Team Dev了，就如同讓開發人員寫文檔一樣的難。所以，我就需要協助他們了。每做完一個項目，需求收集了多少，BUG測試出了多少，寫了多少測試計劃，寫了多少測試報告，安排了多少任務，每個人的項目總結，厚厚的項目文檔，有條理有根據，主動給老闆報告，讓老闆不由得心服口服。所以幾次項目下來，項目的品質也不錯，項目的進展和問題也透明，項目最終落實下來的軟體是老闆看的見的，客戶口碑是看的見的，項目總結是老闆看的見的，老闆也就放心了。於是給與的資源也就越來越多，幹涉越來越少。放權，一定是建立在放心的基礎上。有些網友甚至跟我問到如何向老闆要錢要權，看來他讓老闆連信任都沒有，這樣的開發主管估計當不長了。

開發人員硬著頭皮也得會寫。這讓不少開發人員叫苦。我還得協助他們。尤其到半年會或年終會總結上。這些會都需要每個人發言。這是向公司所有人展示自己的重要機會。所以，我幫他們指導總結PPT寫什麼內容，怎麼表現的更好看，怎麼用資料說話，怎麼開場白，怎麼說清重點，怎麼做個完美的總結，如何注意演講的手勢、儀錶、口頭語、眼光等等。

很多人對開發人員有個形象，就是鬍子拉碴、不講衛生、頭髮油油、穿著大褲衩大拖鞋、說話神叨滿口聽不懂的詞彙。但是我手下的開發人員都是襯衣西褲，工作有報告有統計有分析有總結，不加班不彈性工作，會開發會寫總結會演講，完全和大多數人想的開發人員形象不一致。

平時各個部門都有自己專門的事情，互相之間的事情瞭解不是太多，尤其對於整天鑽在屋子裡開發的開發人員，許多人不瞭解，但是開發人員開發的產品卻是其他部門的人都在用。這很容易存在誤解。互相之間不瞭解，產品有點什麼問題就被放大。中國人就是這樣，是哥們關係，就大事化小小事化了，不是哥們，就不太容易做到公事公辦，往往帶有個人感情色彩。往往其他部門的人對開發部門有怨言：“這幫傢伙，拿著高薪，不用出差，不用打單，開發的東西還這麼爛，還讓我們銷售、實施、支援，給我們的公司帶來的多少麻煩”。所以，Team Dev必須和其他部門成為朋友哥們，否則害了的就是自己。你在那裡調試問題，別人在老闆面前報告你的不是，你那個屁股是坐不長久的。

曾經，我們換了新的辦公樓，老闆先讓Team Dev挑座位。開發人員非常興奮，說：“過去大家都擠在一起，電話聲音不斷，讓他們開發無法靜下腦子，公司又不允許彈性工作時間，又不讓加班，所以工作效率慢。所以那個封閉的房間開發人員用最好”。我當然不同意這種開發人員的短視意見，還是我說了算。我說：“Team Dev和銷售團隊在一起，都在大廳辦公。服務人員由於電話多，可以搬進房間裡”。

眾開發人員不解，有些情緒，覺得本來就看銷售不順眼整天挑開發的毛病，現在還要和銷售坐在一起？

但是日子久了，大家就發現了，銷售人員並不是大家過去想的那樣，開發人員也不是銷售人員想的那樣。大家平時低頭不見抬頭見，一起中午去吃工作餐，下了班還約著打打羽毛球乒乓球，越走越近，很多事情比過去好辦多了。

對於實施人員的考量，有實施進度、實施效果客戶回訪調查評分、需求收集數量、定製功能變更時間長度和數量、實施結束後一個月內的服務部支援工單數量和解決時間總長度。

有的實施人員很會來事，實施的時候和客戶關係很好，但自己本身沒多大真才實學。搞好了客戶關係，一回訪都說好，實施速度也快，但是實施完了一屁股的債，客戶不會用，培訓不到位，功能沒有應用起來，不協調平衡需求一個勁的讓客戶隨便提，也不引導客戶一下，客戶要求定製的功能多，花費的時間長，實施後電話支援不斷。我們就是針對這些情況來考核，防止有的實施人員，在公司報告上是一回事，客戶現場是另一回事。

對於技術服務人員的考量，在這段時間內的接的工單數量，各個層級的工單的數量比例，自己一個人解決的工單數量，轉給別人解決的工單數量，轉給別人解決的各個層級的工單數量比例，還未解決的工單數量，還未解決的各個層級的工單數量比例，各個層級的工單的平均解決時間，超期解決的工單數量，超期解決的各個層級的工單數量比例，解決周期超過3天的工單數量，解決周期超過一周的工單數量，解決周期超過兩周的工單數量。

技術服務人員的能力各異，有的來公司時間短，有的來公司時間長，有的是一畢業就進入公司，有的是在社會上已經工作多年，有的是電腦專業畢業，有的是學旅遊專業畢業，有的人愛思考愛學習，有的人懶，所以差異比較大。

考核他們的能力，不能單純看他接的工單數量，我們發現有些人接了工單，不會就轉給其它人，最後工單被別人解決了但統計的時候還歸他，這就不公平，我們在運營過程中不斷髮現漏洞，不斷完善評價模型。

有的人是簡單的問題都解決了，複雜的問題都不會。有的人得過且過，客戶問題好幾天了也只接一下客戶電話就沒了下文，也不解決，也不和客戶聯絡確認溝通，就放那裡了，這肯定是要被統計查出來的。有的人能力不行，一個工單兩天沒有搞定。

根據評價考量，每個服務技術服務人員的能力就考核了出來，他們的頭銜也會響應浮動為：進階服務顧問、中間服務顧問、服務顧問。不同的層級，在支援不同問題上，支援不同層級客戶上，薪水上都有所不同。

另外，我們對所有人都考核流程最佳化建議，如果某個員工的建議被採納，而且應用到了實際工作中並且產生了很明顯的效果，可以給與該員工獎金獎勵，但獎金不會太高，一般在500-1000元。活得開心點，有認同感、價值感才是最重要的。而這個影響力又反作用影響了員工的工作積極性、品質、進度、執行力、責任、忠誠度。當然，有些員工非常喜歡思考和進言，有些員工喜歡當一天和尚撞一天鐘，兩類人互相看不起，給團隊管理就帶來一定的困難，所以我們也一般都是讓進言者通過MSN和郵件單獨交流，而不在大庭廣眾下常常討論，也不單獨找一個地方交流，這樣容易讓另一幫人產生誤解。我們在做新流程規定發布、流程執行的時候也不說是哪個員工提的好建議，我們發獎金也是單獨通過財務打到該員工工資卡裡。

我們現在也沒有對團隊協作、忠誠度、執行力、溝通能力、文案能力、演講能力這些方面進行考核。這些都是公說公有理婆說婆有理的，不同性格的主管喜歡不同類型的員工，就容易給考核造成虛假。條條大路通羅馬，只要達到我們的本質目標就可以。誰說會溝通會演講的人才是好的實施人員呢？我見過不少銷售總監都是戴著眼鏡溫文儒雅，說話低聲，虛心學習、記錄、思考、交流探討，和大家在文章雜誌中看到的銷售人員形象是反差很大的，但是他們卻是銷售總監，他們的銷售業績也是很好的。

有了可量化的工作指標，不管它現在是否評價全面或完善，至少它的評價不是老闆看誰會說會寫就提拔誰給誰漲工資。世界沒有真正的公平，就如同有人被迫輟學有人卻在請家教一樣。雖然我這個人希望能夠客觀和公正，也一直這樣努力做，也時常和員工溝通，謙和聽取員工的種種抱怨，但現在的績效評價指標仍然毀譽參半，有人罵有人贊成，有人仍然出工不出力總在拿錢和工作付出不斷做平衡，也有人看不慣老闆的管理風格，也有人看不慣中層部門經理的管理風格，也有人覺得公司沒前途，也有人嫌工資低，也有人厭煩了工作崗位千篇一律，也有人感覺自己從事的不是自己感興趣的，種種原因而離開。

管理就是如此，你可以無限去接近，但你永遠到不了。