從改行做市場說起

從改行做市場說起

中秋佳節，給遠在上海的師兄打電話祝節日快樂，閑談中問起未來的發展問題，師兄歎一口氣，說改行做市場了，技術上的問題，找個人就可以搞定的。放下電話，我陷入了沉思。

此類話語並不是師兄第一個對我說起，到底是什麼原因讓這個技術向來了得的“大拿”竟然也會拋開技術改行去做市場？我想來堅持的信念難道錯了嗎？

記得幾年前看過一個新聞，說中國年輕一代的人有70%以上的比例打算將來要自己創業，我想各位看官與我也差不多算在這個比例裡。既然有心，當然要早作準備；但是幾年過來，看到的是人們熙熙攘攘、前僕後繼，行業和市場是走馬換將、頻頻洗牌。今天跟這個領導搭上了關係，拿了幾個單子做開場白開公司，然後就是拼市場打價格戰，要麼等到利潤太薄的時候入不敷出公司倒閉，要麼就是項目尾巴太大拖到賠本，要麼就是等明天和新領導搭不上話了，就匆匆捲鋪蓋退場，少數幸運兒就會派股上市，腰包鼓了之後就大興土木在科技園開發區等地建樓蓋房改行作房東去了，軟體反而成了混住高科技資格的一點點綴。總之，現在做軟體的要麼是等死，要麼是找死，無論是死是活，最後反正幾乎沒有堅持下來的，即使有，也幾乎都變了味道！

回頭看看早的有北京用友、深圳金蝶，晚的有杭州恒升、深圳金證，這是上市成功的例子；上市不成功而餓死的就不說了，身邊劃啦一下一堆（說了人家還不高興呢），改行串味的也不少，看看深圳現代、珠海金山...

也難怪人們紛紛改行了！

難道技術真的不能做了？當然不是，但是目前普遍的幾個問題如果解決不了，那就乾脆改行，要麼堅持打工打到底，都比作老闆開公司要舒服的多。不過說穿了，歸根到底，其實只有一個問題，那就是“成本”！

“企業內部只有[成本]！”

很多人都反駁過我這句話，可惜這句話不是源自我口中，是若干年前在客戶辦公桌上的教材中看得。但是對這些反駁我的人我都是持同情的態度，因為他們從來沒有認真思考過“成本”意味著什麼。我們看一下的等式就知道了：

利潤=收入-成本

企業的運轉靠什嗎？靠現金流！現金流從哪裡來？從利潤或資本中來！對一個企業主而言，要企業發展就要增加利潤或增加投資，但是資本要增加是困難的（資本永遠是企業的負債，除非上市。知道為什麼人家千方百計要上市了吧？），增加收入也不容易（市場開拓受到宏觀經濟因素影響），降低成本卻相對容易（也是大多數情況下最有效、最現實的辦法）。

曾經用來反駁我的理由中，人們大概列舉了如下的幾個：產品品質、企業效率、市場、員工、客戶...。可在我看來，這一切都是成本的“外圍”概念而已。所謂的“品質”，俗話說一分錢一分貨，對企業產品來說則是一分貨一分錢，提高品質的最終目標是增加售價，以此提高收入，最終增加利潤。而在軟體行業裡的“品質”，其實更多的是為了防止項目“拖尾巴”，也就是適當提高先期成本，以便更多降低後期成本，也就是減少總成本，以此來增加利潤。至於“效率”，標準的效率計算公式的定義是這樣的：

效率=（利潤/資本）=（收入-成本）/資本

最終還是成本。所謂的“市場”和“客戶”其實是一個概念，就是等價於“收入”。成語說“開源節流”，對企業而言，“開源”和“節流”是要並舉的，但是對目前的很多老闆來說，花了很大的精力在不容易的“開源”上，卻始終忽視舉手之勞的“節流”，實在是一種很奇怪的現象。節流還需要理由嗎？“員工”是企業行為的具體執行者，其實他們才是企業真正的“衣食父母”，因為他們的一言一行，一舉一動無不和企業的成本直接相關（還用舉例嗎？比如“你的員工不小心刪了剛做好的投標書”算不算？“給客戶的程式測試不嚴格導致要飛過去現場調試”算不算？）。但是絕大部分的企業都有意無意地忽視了“員工”的存在。“滿意的員工才是效率最高的員工”，切記！

花了大把時間來解釋成本的重要性，但是要提醒大家，企業的“成本”其實是一個抽象的概念，它無所不在，但又不可捉摸，我們只能通過對外部和成本關聯因素的控制來間接控制“成本”。這也是很多人為什麼會不假思索列舉這麼多“外圍成本因素”來反駁我的原因吧。

只要控制好成本，企業的現金流就象是進入了一個“袋子”而不是“漏鬥”，企業也就成功了一半。企業越大，存在的時間越長，對“成本”的控制也就越精細。但是控制“成本”並不是一件容易的事情，正是因為這些和“成本”相關聯的可控因素相互關聯，很容易“按下葫蘆浮起瓢”，甚至“事倍功半”。如果哪位老闆不服氣，可以突然把自己員工的工資降低一半，看看這種成本控制方法的後果。

這麼幾年看過來，我發現中國的企業主眼中的“成本控制”幾乎就等同於“降工資（美期名曰考核）”、“嚴格控制辦公支出”、“沒有加班工資”、“少發出差補助”和“嚴格控制報銷費用”。不過也難怪，因為大多數中國企業都不會甚至無法計算清除企業的“成本”。說到這裡才是我們要列舉的“普遍問題”的第一個問題。

1。無法精確計算成本。

粗放式的管理是無法進行成本計算的唯一因素。“產供銷人財物”沒有一個環節不粗放，軟體企業同樣如此，我們無法計算軟體的規模，無法計算項目的時間，無法控制項目的進度...這個是所有專案經理心中永遠的痛。最關鍵的一步如果無法突破，投資軟體企業甚至投資企業就要謹慎！

2。首腦外交。

很多企業裡真正的市場人員只有一個，那就是老闆自己。凡是都只能老闆出面去搞定，手下的市場人員只是跟一下單，打打下手而已。與其說這樣是員工給老闆打工，還不如說老闆給員工打工。實際上很多市場做的不錯，而且在人際關係上有點天分的人都會最終成為這樣的老闆。不僅公司內部如此，中國大陸目前所謂的的“做市場”甚至做其它事情都是“首腦外交”，認識一個或者幾個領導，於是就不愁拿單了，等到領導一換，新問題就來了，積累的問題也就暴露出來了。

3。項目尾巴太大。

項目尾巴大甚至“爛尾”的項目也並不鮮見，要麼軟體錯誤百出，要麼貨不對板，這隻是“普遍問題”的癥狀。原因一個在軟體品質控制上，一個就是需求的問題。一個項目的失敗不可能是單純的原因造成的，但是不要小看技術失敗對項目的影響。很多公司有很好的客戶關係，但是做出來的項目問題不斷，而且遲遲不能解決，面對著這樣的狀態，總有一天客戶會不再敢把項目給你做的。當然，如果老闆只想做這幾年的除外。

4。損“人”不利“己”。

這個現象主要出現在公司內部。每個企業都在要求“人性化管理”，每個員工也如此要求，但是我發現他們說的不是同一個事情。現在大部分企業眼中的“人性化管理”是“管理”，而員工眼中的“人性化管理”則是上班遲到少扣一些錢等的“人性化”。似乎沒有人意識到“人性化管理”的目標是“效益”，通過提高員工的滿意度，以此來降低員工流失率，提高員工工作積極性（工作效率），進而最終可以提高收入、降低成本。公司普遍缺少對員工的尊重是公司會做出很多“損人不利己”事情的唯一原因。

缺少對員工的尊重首先反映在制度的變化上，對老闆而言，變更一個制度似乎就是寫一篇文章那麼簡單。且不說朝三暮四，朝令夕改的制度帶來額外的成本增加，而是它反映出企業的發展目標是模糊的，目標的模糊就必然會引發企業管理的混亂狀態，這種混亂的管理下，員工怎麼提高他的效率呢？公司又怎麼能夠達到可以核算成本的“精細”呢？企業有怎麼能把“勁往一處使”呢？

雖然個人感覺總結的不細，但是基本覆蓋面還是有了，既然本文的名字叫“...說起”，問題點到就可以了。既然列出了問題，以下當然就要說不必改行的理由了。

“產供銷人財物”六大要素中，很多人告訴我要做公司的話，財務是最重要，而財務裡只要讓親戚作公司的出納（特別建議用小姨子，可以降低老婆對錢的警覺性，有百利而無一害啊！），財務就控制住了。很多公司也真的就是這麼做的。

當然，公司控制支出是降低成本的必要手段，但是控制了支出，成本真的就可以降下來了嗎？一個月薪3000的員工，每月工作30天，每日工作8小時，他的每分鐘工資就是（3000元/30天/8小時/60分鐘）=0.2元/分鐘。換句話說，公司辛辛苦苦去節約列印複印的一張A4紙，抵不上一個員工發獃一分鐘，如果全公司的員工成天都在發獃的話，公司辛辛苦苦控制發票的報銷也就沒有什麼意義了。所以員工才是公司最要關注的對象。

“把員工放在首位，那客戶放在哪裡？麵包在哪裡？” 不必擔心，只要是一個優秀的團隊，他們就會去挖掘出新客戶，就會有新鮮的麵包。只要從“人”抓起，真正實現“科技以人為本”，才能有效解決我們以上提到的幾點問題。

剛剛回頭看到了我現在桌上的一本日曆上寫了這樣的話“重要的不是去教導你的下屬如何去實現公司的目標，而是要協助他認識到在企業中如何去做才能實現他自己的目標--對高層講事業心，對中層講進取心，對基層講自利心”。我覺得這句話說得很到位。

微軟的MSF給了我很多的啟示。現在我們的軟體企業裡幾乎每個程式員都在想著做專案經理、系統分析員，但是一個企業真的有那麼多的專案經理職位空缺？沒有！一旦程式員爭不到這個理想中的職位，那就只好另求發展了。但是對於公司而言，則是員工的流失。MSF中則不然，其團隊模型提供了6個職位（角色），產品管理（產品經理）、專案經理、開發、測試、組態管理、使用者體驗。每一個職位都有向上發展的空間：開發人員可以做進階開發員，可以作Team Dev的Leader；測試可以作進階測試員，可以作測試團隊的Leader；其他角色同樣如此。每一個人都被水平比他更高的人管轄（我們有的技術人員不是不服氣被水平低的人管嗎？）。一個企業不僅要器量大，而且要容量大，只有提供充分的職位來吸納足夠多的人才，企業才會更好地發展。

“世上萬物皆相生相剋”是中國古老哲學的核心理論之一。但是我只從MSF的管理中看到了它存在的影子。MSF中6個角色是平等的，因為他們各自關注的重點不一樣，所以彼此之間存在制衡，這種內部存在的天然“張力”讓項目不至於偏離既有的方向，也難怪M$項目組內部會議會吵架的非常厲害。一個企業如果想做到真正的“人性化管理”，如果不想制訂太多的“條條框框”，那就必須要利用企業內部存在的這種不同角色之間利益差別而自然形成的內部“張力”，充分調動員工的“自製力”和“自覺性”，以此來達到降低管理成本，提高員工滿意度。

要達到能夠進行成本會計的水平，首先要分工，把每一個角色的任務和流程分配清楚。我理想中的企業是什麼樣子的？首先我去面試的時候，之前會有人跟我約定時間，當我進公司就會有人招呼我，給我安排座位、端水，安排面試。面試主管會記錄面試情況，等到我要入職的時候，所有的相關主管都已經知道我面試的情況。入職的時候我會得到一張流程單，上面告訴我入職時候要做的一系列事情；還會有一個公司情況和制度的介紹，讓我很快熟悉環境；公司還會分配一個導師給我，在他的協助下我會很快熟悉同事、融入公司的文化以及解決相關的各種問題。同時，我所在的崗位也有一個職責列表，以及每一個職責的處理步驟。比如我收到使用者的需求變更，職責步驟要求我首先將其登記到bug管理系統中（M$就是這樣做的），然後通知系統分析員處理等等。

一旦每個角色的職責和流程劃分清楚之後，公司的整個運作就達到了自動化，每個事件處理的時間和大致成本也就可以估算出來了，同時還可以估算出來的是客戶滿意度和公司運作效率。更為重要的是，公司結構（部門、角色、職責等）的最佳化也就有了基礎，各個崗位也有了考核的標準。

考核是增強員工“自律性”和“積極性”的工具，目的是“激勵”而不是“扣錢”。傳說中M$決不會動員工的工資，但是年終差別卻會很大。

這就可以解決成本計算問題了嗎？當然不會，其中有很多的技術上和管理上的細節需要我們去解決。不過你不可能不做這一步就可以算出公司的成本。

每個職責和流程劃分清楚之後，下一步就是建立團隊。團隊協作是避免“老闆一人累死、員工閑死”的有效方法。團隊文化在企業中的重要性是僅次於工資的第二大要素，一個好的團隊文化不僅可以激勵員工，而且可以大幅度降低員工離職率。華為的“狼”文化就是很好的例子，即使是前不久泰國電信招標，我們也沒有看到任正非去跟人討價還價，看到的只是華為的這個團隊。此刻老闆應該在做什嗎？他做的應該是戰略的工作，思考和部署公司的未來發展問題。

當一個公司內部理順了之後，他自然會吸引高水平的人才進來幫他解決技術問題，這些人會幫公司搭建軟體開發架構、最佳化開發流程、進而提高公司產品的品質。而且，公司內部存在的制約機制和人員的積極性會促使潛在的項目問題儘快暴露並且得到快速的解決。如果找不到高手怎麼辦？不要吝嗇，給你的員工充分的培訓吧。培訓是企業傳達資訊、提高團隊技藝、統一思想的唯一途徑。舉一個例子，我的上一個公司和我現在的公司同時要搬家，他們因為計劃的緣故，8：30分已經發出了第一輛車，而我現在的公司將近12點才發第一輛車。原因就在於我的上一個公司經常會對員工進行各種專案管理和技術上的培訓，而現在的公司則沒有培訓的習慣。

等到職責劃分、團隊建設和技能培訓都建立起來之後，公司就很難會冒然做出“損人不利己”的這種傻事了，制度也具有了相對的穩定性。“以人為本”的公司文化也就建立起來了。

有朋友提醒我說做這些都是要付出成本的。當然是要付出成本！從企業來說，企業成本在一個特定的社會經濟環境中存在有最小值，也存在有最大值。從企業內部來看，各個部分的成本分攤方式決定了企業的總成本。數學上的“背包問題”在企業中廣泛存在。我們要做的不過是把各部分成本進行組合，以期望達到儘可能小的總成本而已。

既然是企業，就要關注成本，就註定了要“精打細算”，但是精打細算並不是一味“省錢”。看看著名的SAS公司的例子吧，Jim Goodnight為了保證企業的文化發展，甚至堅持不上市。他們對成本進行細緻的計算，發現員工因為80%的小毛病去醫院的話，要花費1個半小時，如果可以就地治療這些小毛病的話只需要幾十分鐘，於是他們就設立了公司的醫務室。基於同樣的原因，現在SAS公司有自己的託兒所和食堂，父母們不需要提前上下班去接送孩子，他們可以和孩子一起在公司裡玩耍，因為他們發現這樣不僅同事關係融洽了，而且他們還會自願加班。另外，SAS的員工還可以半價優惠到老闆的高爾夫球場去打球哦！

其實企業的每一個動作都可以看成是一種“投資”，所有具有直接和間接回報的投資都是企業要關注和去做的，企業內部也是如此。

以上所說的和我們不改行的理由有關係嗎？當然，當問題都細分的時候，你會發現都是或多或少，或大或小的技術問題。其中充滿了這麼多的機會和挑戰，你會想著改行嗎？不過，我猜你會更想著去創業吧？

大家加油！