物聯家電專案管理總結

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經曆了物聯家電一些風雨，我深刻的理解了從技術轉管理的不易；我之前對於專案管理

首先就是角度，之前做技術做的是執行，但是做了管理之後就是做金控和控制，作為專案經理的"執行"就是跟進，每天都對於10大過程組進行分析發現問題；

第二說到十大過程組，我的問題發生在進度控制上面；迄今為止，我還從沒有認真的執行過進度表，對於進度表的概念需要更深刻的向項目組推進，這是我們做事的基準，也是和客戶、團隊成員說事的憑據；現在就是做事幹活都是在求人，為何？就是因為你缺乏進度的工作範圍的概念；

除了進度過程還有一個就是溝通流程，沒有做到和項目的干係人有充分的溝通；儘管提出了使用redmine等方式來記錄問題，但是都沒有檢查下來，又回到了老問題上面來：做事情的套路。十大過程組都需要你來進行定義套路，適合你們自己項目進過裁剪和個人化的過程細節。此次和李工的合作，我連架構換了之類的事情都沒有和李工有充分的溝通；測試載入器需要做更多的跟進來進行。

第三，說到了套路，其實我最需要就是控制流程程；最需要形成的就是做事的套路，比如一次 刪除資料（打算備份資料庫，但是探索資料表太大了）結果導致了問題：刪除了兩張表被程式用到了；儘管這是程式的bug，但是本來運行正常，現在運行不正常了。有的時候部署，一次部署導致的一些核心功能當掉，此類問題就是流程沒有控制好。

定義"套路"，控制流程程，從新理解專案經理"執行"；加強和項目干係人的溝通，這些都是我需要做到的工作。

物聯家電專案管理總結