葵花點穴手 定—走出軟體作坊：三五個人十來條槍 如何成為開發正規軍（二十四）

我的手下經常會面臨這樣一個問題：客戶必須讓咱們按他們的需求改，您看怎麼辦？

這種情景大家可能很熟悉，一個業務處理，可以這樣處理，也可以那樣處理。你的軟體採用了你的處理方法

，客戶採用了客戶自己的處理方法。兩種方法平風秋色，沒有優劣。但客戶用慣了自己的方法，所以必須讓

軟體改成客戶自己的方法。

不改吧。沒有理由，因為兩種方案都差不多，但客戶就是客戶，客戶佔上風，否則就不驗收不給尾款。改吧

，又有什麼意義？這家客戶習慣了這種方法，下一家客戶又不適應這家客戶的方法怎麼辦？到一家改一家？

這都成了什麼事。

我也深被這種問題困擾，至今沒有好的解決方案。但我仍然力求找到一些方法去改善。我就是這樣一個人，

能改善一點就改善一點，量變就會發生質變（當然，做這樣的管理者需要時時觀察細緻分析研發過程中的問

題）。我這幾天看豐田管理方法，豐田連一個工人的左右手空閑和手臂抬高高度和次數都做了細緻分析。因

為手臂抬高高度和次數決定了這個工人的有效工作時間和工作強度，我們工作的時候如果老需要不斷扭脖

子，我相信很快就會得頸椎病。

一個軟體，經過多年的發展，不斷的客戶實施，加入了很多客戶的需求。我們返回頭可能會發現這樣一個現

象：我們走的太多，我們甚至忘了我們為什麼要走。當時當景，我們覺得客戶說的在理，不修改就說不過去

，於是做了修改，但天長日久的修改積累，我們發現軟體主要要解決的問題已經被無數的功能左延伸右擴充

，已經不是一個能一句話說清楚到底幹什麼的軟體了。所以，做企業管理軟體有句笑話：ERP是個筐，什麼都

敢往裡裝。

說不清楚一個軟體到底是幹什麼的，是個很大的問題。銷售給客戶說不明白，老員工給新員工說不明白（甚

至新員工不知道這個軟體有什麼價值，沒什麼存在的意義），漸漸的，整個員工群體都在糊裡糊塗的工作，

反正有這個產品在，就打電話銷售跟單唄，客戶問什麼都說軟體都有都能滿足。研發呢，客戶有需求就修改

。實施呢，簽了單子就去實施，有什麼軟體功能就教使用者怎麼使，然後盡量讓他使起來，管他需要不需要，

管他急需不急需，管他合適不合適。支援呢，有問題就回答。大家都在做一天和尚撞一天鐘。

我想到了曾經看過的微軟的一種方法：

對於什麼目標市場的客戶（一定要精確描述好你的目標市場，千萬別用什麼中小型企業之類的詞語）而言，

你的什麼產品或服務（針對這類勘探，你提供了相應的什麼產品或服務，這個產品或服務一定要與你的

勘探匹配），提供了什麼主要價值（要精確，千萬不要說提高了管理水平。管理這個東西很模糊，就類

似這個企業管理水平低，到底指的是什麼），因為你的這個產品或服務提供了什麼獨到之處（一定要獨到，

否則人家為什麼買你們，而不是買別人的）。

這是微軟的一個產品定位方法。

還有一種我自己總結的方法：幹什麼，用什麼。

例如，殺毒，用瑞星。聊天，用QQ。看新聞，上新浪。寫文章，用WORD。就這麼定位清楚。我們知道，QQ有

很多功能，不僅僅是聊天，新浪也不僅僅是新聞。但我們能把我們的企業管理軟體也講的這麼清楚就非常好

了。記帳，用XX軟體。記錄進銷存，用XX軟體。但偏偏這個世界發明了幾個很高的詞，還雲裡霧裡解釋了很

多，越解釋讓客戶聽的越摸不著頭腦。如：SCM、ERP、CRM、Web2.0、SOA。而做企業管理軟體，卻又往往要

遇到這幾個詞。落實下的產品到底是不是SCM、ERP、CRM、Web2.0、SOA，自己和客戶誰都不明白，只能是客

戶目前有什麼需求（這個需求可能根本不屬於這些範疇）就做什麼需求。

為了防止軟體成為大雜燴（想起了貓撲，我一直不知道這個網是幹什麼的，只好把它定位於搞怪集中地，但

好像也不對。年輕人的門戶，好像也不對。），我經常用微軟的方法和我自己的那個簡單方法來校正產品，

定期給大家傳達，讓大家漸漸模糊的產品印象又清晰重點起來。

我們也會經常一起討論，我們的產品最適合什麼樣的客戶，第二適合的客戶是什麼樣的客戶，第三適合的客

戶是什麼樣的客戶。由此不斷校正我們的勘探群，調整我們的營銷策略、銷售策略、定價策略、服務策

略、需求定製策略。

我們在描述最適合什麼樣的客戶的時候，為了描述精確，用的方法是擬人法。

我們不會泛泛而談，我們會從現在的客戶群中找出最適合的已經購買使用了我們產品的客戶。一一描述他們

的組織圖、企業文化、老闆性格、老闆管理風格、中間幹部的管理流程、考核方法。不過，往往我們無法

找出一個完美客戶，能把我們的軟體各個功能都是用的很好的客戶，於是我們就拼湊，把各個功能使用優秀

的客戶分別挑出來，然後都按照組織圖、企業文化、老闆性格...等等這些方面來描述，然後把他們綜合在

一起，一個“完美”的最佳客戶就出來了。

我們在討論期間，為了深刻的體會，往往都把這些客戶的公司名稱，城市（中國真是差異很大，東北人，浙

江人，廣東人，截然不同），使用者姓名，部門，年齡，性別，婚姻狀況，從業經曆，性格，如何思考問題，

他討厭什麼，他喜歡什麼，他關注什麼，家鄉，什麼學校畢業，電腦水平，工作環境，每天大部分基本在

幹什麼事都描述下來。如，我們老說：XX公司的XX，老喜歡反對別人的意見，不管別人是對是錯，總要說出

自己的意見，顯得自己很獨特。還老愛用手那樣捋一下頭髮。唉，他也是三十五六歲的人了，但還是個小頭

兒，老覺得自己滿腹經綸老闆不賞識。

這樣，一個活靈活現的形象就出來了。我們大家的討論就有了基礎。省得老有人提：不可能有這樣的事情，

誰傻蛋了這麼想。但一說到現實具體例子，大家就都明白了，確實是林子大了，什麼鳥都能飛出來。（可能

也有鳥人）

我們以後去做銷售、實施的時候，就把當前這個客戶和我們設計的這個最佳客戶進行對比，很快就能分析出

這個客戶最適合使用哪部分，它的優點在哪裡，它的缺點在哪裡，它的差距多大，從什麼方面去提升。所以

做銷售，總是很快能把握住客戶的興奮點，做實施的時候也很快能根據客戶的關注重點來突破和提升。其實

這種方法，在業界有個很標準的名字，叫“標杆法”。

我們描述完最佳客戶，我們就要去列舉這個最佳客戶的需求。我們到底要解決這個最佳客戶的什麼問題？

一個企業的經營，都有一本難念的經。每個階段都有煩惱，小有小的壓力，大有大的臃腫，中不溜還上不上

下不下難受。各個方面都會有問題，從老闆的管理風格，到企業財務核算，到企業財務報銷，到企業考核，

到招聘培訓，到銷售到服務，涉及到各個層次各個角度。真要數落問題，每個公司數完後都覺得這個公司沒

救了，但事實上這樣的公司還活的好好的。所以，看事情要平和，你眼睛老盯著灰暗，你會覺得真箇世界都

太黑暗了，你活著太痛苦了，這就不對了。這真是自己跟自己過不去（有句笑話：餓你兩天，你啥也不黑暗

了，能吃個窩頭也感動的痛哭流涕）。

所以，如果我們真要去解決企業這麼多問題，我們也不是萬能公司，也沒有能力解決。我們只能解決我們擅

長解決的問題。但是我們擅長解決的問題，真的是企業現在急需的嗎？這又是一個問題。解決了也不疼不癢

，那企業怎會買單？

所以，我們把企業急需，而且我們擅長的，而且我們的解決方案是我們的勘探能夠執行的（別想出一個

解決方案，但要人要錢要時間，哪裡有這麼充分的條件？這樣的解決方案說明就不可行），而且解決後能有

明顯效果（很多東西是長期才能看出效果，這類問題的解決就比較痛苦，我們不希望這麼做，這樣會使觀望

的客戶的投資購買延遲），而且客戶願意為這樣的解決方案買單，而且買單的金額符合我們的盈利目標（我

們也不是雷鋒）。

經過這樣一篩選，確實剩不下幾個急需解決的問題點了。有時候大家討論偏了，還會討論到什麼點都不剩了

，於是停下來，重新過，不要討論的那麼極端。然後大家在這些問題點上統一認同。我們做營銷，就是針對

這些問題點提出我們的解決方案。我們的軟體發展導向，也是趨向解決這幾個重點問題點。這樣，我們的營

銷和產品就是統一的。就不會出現我們老看到的一些現象：營銷說的是一個東西，拿到手是另一個東西。

全公司同一個思路，同一個目標，這是最厲害的。（這讓我想起了，有人曾經想拿UML把客戶、設計、開發、

測試都串在一起）。在軟體公司中，把營銷、銷售、開發、實施、服務想串在一起也是非常困難的，大家對

客戶的體驗是不一樣的，關注的重點也是不一樣的。所以，用這種方法來描述客戶，描述客戶問題，全公司

的認識就統一了（當然，那些技術至上者除外，他們可能只想借公司資源把自己練成高高手，我直到現在也

不明白練成高高手而不能解決客戶問題到底是為了什麼要練。我過去深入學習組件技術，搭建業務平台架構

，學習資料庫技術，皆為解決客戶手頭急需的問題。客戶其實只想解決問題而已，什麼技術都無所謂，只要

能解決了，最好是越簡單越好的解決方案）。