IT行業的創新的讀後感

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一、什麼是創新

創新是以新思維、新發明和新描述為特徵的一種概念化過程。它原意有三層含義，第一，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的進階表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創新。創新在經濟，商業，技術，社會學以及建築學這些領域的研究中有著舉足輕重的分量。口語上，經常用“創新”一詞表示改革的結果 。既然改革被視為經濟發展的主要推動力，促進創新的因素也被視為至關重要。

然而創新是把雙刃劍。有些創新讓企業成為市場的佼佼者。當年，Jobs的迴歸，給奄奄一息的Apple帶來了轉機。通過大刀闊斧的改革和革新，Apple不但在個人電腦市場重新確立了領袖地位，同時還成功打入了攜帶型音樂播放器、智能手機等市場，並成為市場的標杆。也有些創新也會給企業帶來負面效應。Microsoft曾為旗艦產品Windows Vista注入大量的創新元素——更高的安全性、更漂亮的外觀等。然而，這些創新的代價是巨大的。因為軟硬體相容性的和使用者體驗等方面的問題使其飽受詬病。Microsoft也因此不得不加速新一代作業系統的開發進程。所以，創新如何把握也是非常關鍵。

同時，要注意創新和發明的關係。正確理解有某個電子和發明給消費者的生活所帶來的革新性的影響和價值十分重要。發明是某些源自於電子的東西，即使某個發明被實現了，經過封裝，投向市場，並且進行了推廣，它可能仍然不是一個創新。革新性價值或革新性影響是判斷創新和發明的最大要素。只有當一個發明投放市場並被消費者所接受，並且消費者認為其具有某種實際的正面的革新性的價值後，人們才會意識到這個發明是一種“創新性”的產品。因此，正確認識和理解創新之後，才會有更好的產品和方向進行創新的道路。為後續的發展提供積極和正確的保證。

二、創新過程中的需要考慮的因素

（一）創新生命週期的理解。一般創新生命週期包括：

1、產品發明階段：創造基礎產品。

2、分裂性創新階段：新產品憑藉著很高的賦予消費者的革新性價值進入市場。

3、漸進性發明階段：在基礎產品上增加新的功能特性。

4、正向漸進性創新階段：增強其革新性價值。

5、重複第3—5階段，直至革新性價值無法進一步提升。

6、負向漸進性發明階段：給基礎產品增加超出消費者接受能力以外的功能特性，致使產品的革新性價值降低。

7、重複第六階段，直至革新性價值在市場中其他對手相當。

8、 破壞性發明：進一步發明反而將加速革新性價值的流失。

（二）面對生命週期的停滯

隨機性因素的出現包括用一個案例來外推整個潛在市場的需求；對革新性價值的不完整的定義；錯誤定義了市場對某個產品的需求；無法定義什麼是產品的成功；無法預測產品究竟是分裂性的還是僅僅具有競爭性；由於消費者的錯誤認知致使分裂性創新被埋沒。針對上述問題就提前預防，對產品所面向的市場所做的細緻的決斷和分析；對於每種消費者群體的革新性價值的定義；產品特性與其給消費者帶來的革新性價值之間的最佳化匹配和市場運作；定義一個能被消費者認為是“足夠好”的產品。革新性價值和收入價值之間的關係最初顯得很直觀。但是，這種關係遠比簡單的因果關係要來得複雜。多數情況下，革新性價值會隨時間的推移而降低，其中有很多原因包括競爭，負向漸進性發明，破壞性發明。這種固有的促使革新性價值下降的自然趨勢，並不會因為公司所採取的行動而發生改變，對革新性價值和收入價值之間的關係產生了巨大的壓力。兼顧產品投放鏈中各個利益相關者也需要我們更多考慮的，管理這些利益相關者在產品投放鏈中的關係，對產品是否能繼續成功以及是否能實現產品的創新起到了關鍵的作用。同時，高管認為創新風險很大觀點，特別是高管對利潤和回報不滿的時候。管理團隊在討論時迴避繞圈子問題，集中精力於向市場投放成功的產品特性方面的創新，以及在漸進性創新中的挑戰，還要關注競爭者在創新生命週期中的優勢。面對種種讓生命週期的停滯，需要我們更多的思考和探究。

（三） 創新檢查清單來從各方面應對生命週期的停滯

建立創新檢查清單，包括以下幾個方面：

1、分離消費者的革新性價值的驅動力

當我們試圖理解為什麼產品會消費品化或銷量會下降等問題的時候，很關鍵的一點是要回想一下消費者初次購買產品的根本原因。回顧並記錄產品在最初的時候有著什麼樣的革新性價值，而後，產品及其革新性價值又如何演化成了現在的樣子。即要理解你的產品為何會處於現今的位置，就應回想一下過去它所處的最為成功的位置，並從根本上分離出產品的革新性價值。

2、徹底理解你的產品投放鏈

消費品化過程是革新性價值鏈完全向消費者的革新性價值和收入價值的關係轉移的結果。當這種轉移發生的時候，你的公司很可能把整個產品投放鏈看做是一種精簡的幾乎沒有創新可能的操作過程。但，就在這些被臆斷所掩蓋的產品投放鏈中，內前著許多創新機會。因此需要評審你的產品投放鏈中所有的夥伴。把他們分別貼上一個或多個標籤：組件供應商或是創新供應商、阻力或者是加速度。

3、統一公司內的不同觀點

審視所有能對既有產品及新產品的投放產生影響的決策者，要把他們當做是必須被納入管理的獨立夥伴，並假設他們各自都有不同的革新性價值和收入價值的關係。把產品投放鏈中所有公司內部的參與者包括在內。就像對待外部夥伴那樣，把他們分別貼上一個或多個標：組件供應商或是創新供應商、阻力或者是加速度。

4、分離產品投放鏈中的痛點

很多公司始終在尋找能使供應商加速的方法。因為他們認為這家供應商一直都會為他們服務，於是他們從未尋找過替代方案。然而，隨著他們不斷地把革新性價值和收入價值的關係向供應商所不願意的方向轉變，情況只會變得越來越糟。所以要分離投放鏈中的痛點。假設這些痛點會馬上變得很糟糕。把這些關係消費品化，並尋找替代方案。

5、重新啟用革新性價值鏈

通過回顧革新性價值鏈，並確定該如何順著夥伴的喜好來調整革新性價值和收入價值的關係，即使只是想想，你將極有可能找到新的讓這些夥伴給你的消費者帶來更多的價值的方法。把你的產品的革新性價值鏈畫出來，並找出在調整革新性價值和收入價值的關係時最容易受到制約的那一層關係。

6、確定一個“足夠好”的產品

為你的產品確定一個“足夠好”的版本，這個版本並不是為了既有客戶而設定的，而是為了市場中所有的客戶。假設你不會遇到競爭者，所有的消費者都會買這個“足夠好”的版本。然後你就可以通過一些非破壞性的方法漸漸增強這個“足夠好”的版本，從而在競爭中獲得對利基市場的控制。

7、奪取拉鋸戰的控制權

拉鋸模式的競爭性壓力會扭曲你的產品特性、目標市場以及革新性價值。有效方法之一是分析所有的競爭性產品，並確定這些產品和你的產品所包含的革新性價值上的差異，控制拉鋸式競爭的主動權。遠離通常的拉鋸模式，儘可能採用對比和管理革新性價值的模式

8、消除臆斷

臆斷是相當難以辨別和根除的。檢查清單的許多其他項目是特別設計用於消除錯誤的假設，並增加一些假設，促使你去考慮與現有方法不同的解決方案。同時，臆斷最大的一個問題就是這些臆斷會一層層地疊加在一起，以至於我們無法發現其真正的源頭。所以如果你發現自己在原地繞圈子或是遇到了難以克服的問題，那既有可能是因為其背後的臆斷把你攪糊塗了。不妨換個思路，糾正這些錯誤。

9、識別創新生命週期的停滯

跟蹤產品相對於“足夠好”的產品基準和革新性價值的變化，你就能迅速發現自己算不上正在把創新生命週期推向負向或是破壞性的境地。在整體市場中的“足夠好”的產品和革新性價值的定義，是讓你在創新生命週期中保持正向增長的關鍵。千萬不要把利基特性和對“足夠好”產品的定義混為一談。

10、將產品假想為消費品

把既有產品中的感知價值及其產品特性徹底地消費品化。關於假想的消費品，最清晰的觀點是將所有既有的特性看作是“黑箱”，假設他們可以用於任何需求。本質上 ，這些黑相會成為新產品投放鏈中的另一個內部的組件供應。因此，需要把現有產品假想成為消費品和組件，消除在新產品創新中由分解現有產品和進行特性分離所產生的一系列問題。

11、分離智慧財產權

不同的特性或是組件整合在了同一個產品中，很難分離他們的產品中所蘊含的智慧財產權。因此如果找出智慧財產權的最簡單的方法是忽略產品在事實上的架構或組織，並專註於特性。分離產品中的功能性概念，從而識別其中的智慧財產權。忽略新產品創新過程中的困難和風險。然後，平衡產品創新的實際成本和收益。

12、把智慧財產權映射到新市場中

如果你不打算從頭開始打造一個分裂性的產品，那麼你很有可能已經有了一些來自於其他市場的智慧財產權可供使用。確定能充分利用公司現有的智慧財產權的潛在市場，在此之前，先不要嘗試對新產品的創新。

13、創造分裂性創新

絕大數新的分裂性產品創新都是由一個或多個既存的創新所組成的，他們可被視為整合在新產品中的黑想組建以及甚至可以算作膚淺的創新。其結果就是產生了新產品，這些產品給消費者的生活帶來新的衝擊，而且賦予了人們新的革新性價值。對於分裂性創新你有2個選擇：先把新產品做出來再試著尋找市場，或是先確定好市場再決定產品。在任何一個選項中所使用的基準都應該是由公司的智慧財產權和產品特性以及外部發明和創新所構成的“黑箱”。

14、投資分裂性創新

理解、描述、利用目標市場以及給其中的競爭者帶來的革新性價值，就能夠在不產生額外的風險的前提下減少不必要的商業決策。如果最終做出了勢在必行的決策，那麼為了 充分理解所有這些檢查清單項目，就會有更多需要注意的地方。對分裂性產品創新的投資應該是純粹的商業決策，無需為此增加風險。

三、確定目標進行創新

認識到上述創新的大體內容和過程中需要注意的事項之後，我們需要開始進行創新的第一步根據自己的目標進行創新。從零開始的創新，在一個從沒有人涉足的領域，從零開始創新。也會將創新檢查清單的概念運用於內部的IT方案創新，在IT創新方面不合理的管理可能會對產品創新和收入產生直接的影響。擁有支配市場的產品的公司並不一定會處於統治者的地位，但隨著他們的產品消費品化，這些公司需要依靠創新來維持或是擴充他們的地位，也可能是為了轉向新的市場，因此產生了為支配市場而創新。公司在征服對手時需要創造出能夠從支配著那裡奪取革新性價值的產品，並且要避免跟他們一樣走入負向的道路，而進行的為征服而創新。最後一個為分裂而創新，讓你從對手中得到如何獲得成功並破壞他們的市場地位。

四、實踐創新

最後要做的就是組織圖，從產品到解決方案進行創新部署和實踐創新。人們每天都有可能會想到成百上千個關於新產品的好點子。幾乎所有的這些點子都無法找到賴以生存的市場，因此需要團隊把點子投入到市場所面對挑戰作出對策和方法。不論多麼儘力去分析曆史資料，你仍有可能依靠不精確或不完整的假設作出論斷。把你的計劃和結論運用到實踐中去是檢驗他們的唯一方法。創新的價值是建立在保護其革新性價值的能力及其穩定性上的。在最後對創新估值的時候關鍵要確定公司、市場以及產品當前在創新和商業生命週期中所處的位置。

五、總結

對於當今世界，創新是一個企業生存和發展的靈魂。對於一個企業而言，創新可以包括很多方面的創新：技術創新，體制創新，思想創新。。。簡單來說，技術創新可以提高生產效率，降低生產成本；體制創新可以使企業的日常運作更有秩序，便於管理，同時也可以擺脫一些舊的體制的弊端，如科層制帶來的資訊傳遞不暢通；思想創新是相對於比較重要的一個方面，領導者思想創新能夠保障企業沿著正確的方向發展，員工思想創新可以增強企業的凝聚力，發揮員工的創造性，為企業帶來了更大的效益。企業根絕創新的生命週期，把握創新周期中所要涉及到的問題和停滯應該利用創新檢查清單來對應和控制，使自己的創新避免更快的消費品化，根據自己的目標進行實踐創新。同時也需要利用創新賦予市場新的定義和價值，才能讓創新得以延續，保證企業的發展。

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