軟體項目型公司的運作思考

軟體定製開發項目型公司的運作因面對的不確定性、不可複用性和市場成熟度等級的問題，相對比較複雜。主要體現：

a、交付成本的事前計劃和需要的不確定性矛盾。
b、間隙成本不可控制。
c、內部考核體系建設複雜。
d、人員管理難度較高，不可替代性和成本要求矛盾。等

怎樣建設一套相對可行的內控體系和市場運作體系，我認為是目前很多經過發展一段時間的項目型公司都需要直面的一個問題，對暴利不在，穩定運行期待的企業更為重要。以下是我個人的幾點看法：

 

1、定位企業的發展目標和階段。我個人認為項目型公司可以按照利潤的分配定位為，生存期的項目利潤的強管理階段；發展期的客戶利潤強管理階段；成熟期的行業利潤期。這種分類的主要按照國內企業發展的曆程來的。但企業在定位時不要將這三個內容絕對的分裂開來。應該兼顧三個方面的考慮，這樣可以保證企業方向的定位和客戶的定位。目標的確立，對企業的考核重點地建設很重要，以保證企業的朝目標方向的發展。

 

2、市場建設。軟體定製項目型公司從發展的曆程來看，一般分化為軟體的外包公司，行業解決方案公司，或者兩者的結合體。這一點可以借鑒成熟的產品公司的發展模式，成熟的產品公司一般是產品、客戶、行業、客戶深挖掘，從這個角度看，軟體定製型公司還是在此範疇內。根據此曆程，或者說建設的方向，一般有兩種做法：第一種：選擇項目、選擇客戶，然後再選擇行業複製 或者通用技術組件的複製。這種做法一般適合資源投入有限，目前方向不是非常明確的企業。第二種做法就是先定一個方向，選擇一個樣板客戶，投入資源深挖掘此部分市場。選擇的不同，企業發展階段的不同，市場的選擇機會和採取的做法都不一樣。第一種企業一般以項目利潤考核為核心，屬於企業的發展期，投入也比較謹慎。在這種情況下，企業的市場一般採取專家型銷售和資訊採集型銷售結合的方式，觸達主要以口碑為主。

 

3、運作體系的考慮。如其說是內部運作體系，不如說大一點，稱為內部治理結構。軟體定製開發項目型公司，組織的架構方式雖然是垂直型管理，但是項目本身是矩陣的形式存在，企業考慮到到資源的整合需要，必然會打破部門管理的界限，實現公司層資源的管理。從公司層面，企業建立一套管理制度、組織架構是必須的，配套的運作機制需要充分考慮到企業的現實，以及市場的選擇。這套機制建設首先是建立在企業的選擇上，沒有一個萬能的機制。這個和上面的第二點的定位想聯絡。因為不同的定位、不同的市場境遇，運作體系有很多不同的選擇。這裡不做一一細解。從實戰角度，我認為，內部的基本分工落實後，做好兩個方面的工作，市場開源和交付節流。從市場選擇來看，企業的目前近狀，需要鼓勵更多的有利潤項目進入企業，從交付來看，一定讓有利潤的項目有更多的利潤，保本的項目小賺，虧錢的項目小虧。本著這個思路構建起企業的運作機制。目前很多企業在交付體系建設，為考核的需要，進行強制部門管理，人員在部門中流動，這樣的考核單元固定，各項指標可以明確下達，但是就管理而管理，不可推動企業向更高的目標發展，形成不了公司級的交付，資源產生壁壘。同時大家不能直視成本管理，最終形成人員績效無法定論。從市場角度，如果一個企業還沒有進入完全的行業複製階段，則上述的交付安排可借鑒。這個交付的體系，就是部門是弱的，項目是強的。考核上以項目交付為考核。部門人員以成本額和完成額作為考核。在公司層面實現對基本毛利的管理，達到人員閑置、公攤、銷售成本、公司目標利潤額的管理。項目一級成本建立的基準可以不一樣，行業內有35%和45%的差異。

 

4、內控成本管理。項目型公司的成本管理相對比較複雜，主要體現項目的成本控制和公司成本的分攤、預算規則和公司發展的協調等問題。項目成本難核算主要在多項目運作上，部門或者公司成本難主要在分攤和人員的閑置分攤上。預算的執行和實際項目的動態變化上。同時為了達到內部成本的度量可能會引發新的成本。所以在內部成本的管理上，最好以幕後處理，前端監督。公司的分攤上要制定公司的邊際利潤，預算的執行上要進行全程監控。