【轉】對軟體產品化的理解

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    產品化的時機是看業務的需要，不管是對前景的落實，還是項目轉化成產品，這些都不是技術人員能考慮的，業務的發展和策劃，如何進行市場細化等如果都由技術人員考慮， 產品化的風險很大。風險最大的是對於產品化的理解。

    提到“產品化”，大部分技術人員，包括很多公司老闆，首先想到的是可銷售性，也就是免實施，“ 軟體 產品的製造成本為零，微軟就是這樣發財的”，這是很多人跟我這麼說，為什麼要做產品。
     基於這種考慮，技術人員往往把主要精力放在體繫結構設計，把焦點放在可配置性、零實施等環節，小型 軟體 可能可以做到，而對於絕大部分中小 軟體 公司，主要做的都是企業管理軟體，採用這種思路會是一種災難，企業管理軟體是靠業務驅動的，即使是國外的成熟軟體實施周期也不會比定製開發少多少，基於技術架構而不是業務來做產品開發，還沒做出第一套就想著零成本複製，還沒有業務應用，就想著軟體提供的組織機構要支援複雜的矩陣式，甚至虛擬組織，基於產品的二次開發被看作是一種罪惡，從精益的角度上看也是一種過度設計，是一種浪費。如果基於這種想法來做產品，可以說產品失敗的風險是非常大的，技術上對於一般的中小公司而言，是無法保證的。     
  通用類產品、中介軟體及系統軟體的產品化，我沒有這方面的經驗，無法評論。

    企業管理軟體，切入一個行業和領域，是可以產品化的，不過產品化在很大程度上講，我認為是一種商業名詞，是一種結合管理思想、實施方法等個人化元素的東西，無法輕易複製和實施，不具備大規模的銷售可能。公司想做好，靠的是諮詢顧問，他們所要的是Best Practise，技術在這個領域對顧客的影響是微乎其微的，項目成功靠的是實施，我看國外的產品實施跟二次開發也沒什麼區別。

    如果不是通用產品或者系統軟體，做企業管理軟體想零成本實施不太可能，產品所提供的功能永遠無法滿足客戶的業務要求。而且靠銷售軟體產品掙錢，遠遠不及靠實施顧問掙實施費掙錢掙得多，後者才會給企業客戶帶來管理上的提升。

    軟體公司怎麼做產品化？我的意見是：
    1、 找到合適的項目和合適的客戶，多做項目；
    2、 在某一個領域積累行業經驗，建立樣板工程和成功案例，並將項目產品化（指商務概念上的產品）；
    3、 提煉管理理念，並將理念和成功案例結合，整理實施方法論；
    4、 找到下一個項目，在項目開發過程中將原系統重構。

    在剛開始的時候，別想著掙大錢，先老老實實做項目，只是要從業務的上多下功夫，對公司而言更重要的是抽象和提煉管理思想和商務規則，整理好實施方法和專案管理的經驗，多做幾個成功案例，產品化才有良好的基礎。

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