上周三接到公司負責業務同事的電話，說業主要投訴某個項目，是不是轉到我這裡來處理，我只能說那好吧，但是先讓我瞭解一下該項目的情況再給客戶回電。
情況瞭解：
通過和專案經理G的電話溝通，我得知以下的內容：
- G是昨晚9點半和業主IT負責人Z確認其他工作的時候，Z才知道G說明天要給Z的領導H做示範彙報。由於這段時間是進行環境準備，計劃周五進行上線，昨天晚上才急忙準備環境和示範資料；
- 今天早上一來到，給業主H進行彙報的時候，H提出了很多問題，但是很多問題不是對上期項目的變更，不是本期的建設內容約制，Z當場也沒有幫我們解釋；
- H提出對上期的問題也是有道理，確實是很多操作不便利的地方；因此在當場，G也沒有提出解釋，對本期的工作內容進行介紹；
- 由於昨天晚上準備資料不充分，造成今天示範的時候，無法在示範系統正常完成功能示範，當時是有切換到另一個測試環境上示範；
- 由於H以前對這個項目關注不夠，對具體的專案範圍不是很瞭解，在看到系統功能後，覺得有不如意的地方就都提出來了，而此時Z並沒有幫我們說話，還說起項目前幾天還不穩定、Down機的情況；
- 從示範和Z的回答，讓H感覺到項目很失控的感覺，並且這個項目還要在周五上線，只有三天的時間；
- 因此，H給我們專案經理G施加壓力，在壓力下，G感覺被“搞”暈了，就說出了這個項目沒有經過測試部門測試的解釋；
- H給我們的銷售代表電話，說你們沒有經過測試部門的測試，特別是效能測試，現在都還有死機的情況，為什麼就敢在周五上線呢？要投訴！
- 死機情況，首先發生在上周四、上周五，周一沒有發生，周二又發生了一次，由於系統還未上線，只是省市公司的使用者代表培訓後試用，人數很少，但是缺發生了多次Down機情況而且原因未明，所以H覺得風險很大。
分析：
呵呵，從和G瞭解情況看，存在以下的問題：
- 專案經理G習慣性躲在Z後面，沒有養成直面介面人Z以及介面Z的領導H的習慣；
- 不打沒有準備的戰，因為本來在部署環境，但是昨天9點半才急忙去做環境準備，忽略一些示範資料準備，導致示範無法正常完成，雖在另一個環境示範成功，但是已經埋下了不信任的種子；
- 缺少給項目領導展現成果的習慣，假如H沒有要求看，喪失的是一個展現成果的機會，如果G有這個習慣的話，示範環境不會這麼匆忙，類似問題可參考博文《系統上線前的“培訓”工作》；
- 丟掉介面人Z會在關鍵時刻拉你一把的幻想！業主方項目負責人在領導追究問題的情況下，一般來講都會往我們乙方推卸的，應該講到位的問題，G要勇於站出來，譬如，當H講到一些不屬於本期內容但是說得有道理的地方，可以明確的說：“H經理，你說得我覺得很有道理，確實對終端使用者來講，有操作不便利的地方，我可以把這些問題記錄下來，但是這些問題不是原定的本期建設目標，根據上周的省市使用者的培訓試用效果來看，我想我們本期的重點是保證這些勝利果實的成功上線，後續記錄的這些問題，我可以再安排時間和資源進行處理”。
- 應該如實告知已經開展的測試工作情況。告知截至上周四前還沒有發生死機，省市公司終端使用者培訓的時候也沒有死機。功能測試方面經過了項目小組自我裝載、業主方外包服務平台人員的測試以及省市公司使用者的測試。這些情況應該如實告知客戶，並且告知可能上周四上線的版本存在隱患，但是不排除以往版本存在問題，確實應該加大力度分析出原因；
- 專案經理G對系統穩定性和效能的因素不敏感，部門經理T和技術經理沒有起到補位的作用，上周四發生的問題，一直拖著沒有解決問題，未將問題升級尋求上層領導的資源支援，直到風險擴大暴露出來，不可收拾成為投訴，最終還得投放資源去解決！類似的問題可以參考博文《曆史為鑒：穩定高於一切！》。要有敬畏心理，不要不知道“死”字怎麼寫，忽視穩定和效能，足以讓系統癱瘓！
- 面對壓力的情況下，說出了沒有經過測試部門效能測試，沒錯，這是讓測試部門給G“背黑鍋”。
在瞭解完情況後，我給使用者回電，H也很直接說了項目沒有經過效能測試就準備在周五上線，投訴我們，我只和H談了四點：
- 我們公司的項目是進行分級管理的，項目分ABC三級，通過測試部門的效能測試，甚至包括是否經過測試部門測試，不是每個項目必備的、預設的過程選項，這些由專案經理在項目策劃的初始階段，就進行配置；
- 你我都知道，本項目的工作量是不夠的，這也是為何執行期間還由業主方外包的服務平台人員進行測試的部署，因此，此項目的效能測試由於業主方的工作量壓縮而沒有配置這是事實；
- 當務之急是解決對死機的不穩定性要素，不是討論責任的時候，我會安排人員跟進這個問題；
- 下午H在不在公司，我們要見一下面，談談具體的問題。
各位讀者，你知道我要和H談談什麼問題嗎？
