從“知識管理無用論”看國內顧問諮詢公司現狀——問題篇

轉載自同事L的原創文章，續《從“知識管理無用論”看國內顧問諮詢公司現狀——引子篇》

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我寫上面故事，主要的誘因是在目前售前和顧問的工作過程中，遇到不少了這樣的客戶，他們認為“知識管理並沒有象廠商和顧問公司宣傳的那樣有用”。一部分是本身深受其害，給顧問公司折騰得不行，最後發現付出和回報不成比例；一部分是對同行和競爭者的瞭解，看到很多失敗案例而有感而發。

想必大家都可以把上面的故事裡面各個角色，直接套入到現實知識管理項目中。我可以很實在地說，我就是要映射現在國內顧問諮詢企業存在的大量硬傷。這裡不好說是把顧問公司都定位成忽悠使用者的罪人，但是我覺得無論是企業客戶還是行業內參與者都應該正視這些問題：
1、業務顧問實施模式的局限性

諮詢行業有個很漂亮的說法：“我們不是直接給客戶最終的解決方案，而是我們和客戶一起找到解決方案”。但是我們可以看到目前諮詢顧問本身的高價值定位和利潤要求，導致對項目周期控制有非常明確的目標，可以簡單認為實施策略就是“短、平、快”。甚至曾經看到不少廠商的顧問部門，簽署的合約條款都是以完成額定工作量或者工作內容為基準的，至於項目成功與否就不是其責任範圍以內了。

最關鍵的是顧問成果的“生產模式”問題。雖然號稱“我們是和客戶一起找答案”的，其實顧問最喜歡的做法是先找到一個行業內或者相關領域裡面“標準模式”，無論自己是不是在這個行業內有實施經驗，反正“套用”到客戶的實際情況中，找到差距再制定具體的實施內容和實施方法就“八九不離十”了。如果需要細化，按照一般的項目規模和費用投入，能細化到企業某個主要業務過程就不錯了，對於使用者的操作習慣、具體工作過程和發展方向有沒有真的摸清楚都有問題，更不用說對症下藥了。

“隔行如隔山”這句話在很多知識管理的顧問眼中不是問題，但是恰恰就是一個核心的問題。“隔行”這座山並不是越不過去的，而是現有的實施模式明顯限制了顧問應該發揮的作用，客戶不僅僅是需要一個拿著教科書的老師，而是一個長期存在的同桌。

2、知識管理與客戶實際業務結合的重要性

無論在項目啟動或者在宣傳角度怎樣提升知識管理的價值，知識管理在企業中的實施往往是達不到“戰略”水平。最主要的問題是，知識管理對業務提升的價值本身就是一個長期的投資和發展的過程，不客氣地說國內各個行業浮躁和急進的心態，本身就決定了這個宿命。把知識管理和企業發展戰略結合起來，建立知識管理對業績提升的評估體系，說實話在國內企業的投資習慣上也不太可能實行。因此知識管理更容易在國內企業成功的體驗，往往是在“戰術”層面，也就是在員工的日常工作效能提升方面，能讓使用者有明顯的感性認識。

所謂“戰術”層面的問題，就是需要把知識管理的手段運用到很細枝末節的實際工作過程中，這一點單憑顧問實施過程裡面對業務骨幹或者部門領導那麼短短的幾個小時的訪談就可以搞清楚嗎？這個不用詳細分析也知道的答案。所以我們能夠看到的是，很多聰明的客戶沒有提到知識管理，但是在實際的業務過程規劃和應用系統設計時，就把知識管理的內容嵌入到了裡面，雖然遠達不到“全民知識管理”的境界，但是實實在在地在一個專有的領域內達到了目標。

3、顧問諮詢公司“附帶”提供的解決方案

某些顧問諮詢公司還有自己的知識管理軟體系統，要麼封裝成“服務+軟體”的整體解決方案，搭上顧問的順風車推給客戶，要麼在競爭激烈的項目裡面作為“贈品”，吸引使用者買單。

根據上面對知識管理在戰術層面的重要性可以看到，知識管理並不是一個獨立的生產或者管理系統。如果不能很好的結合到現有的操作介面和商務程序內，成為獨立存在的應用系統，需要使用者專門“為了知識管理而知識管理”，這樣就只會變成終端使用者需要額外付出汗水的工作。使用者未受其利，先嘗其苦，知識管理推動的效果在領導關注的階段，就風風火火推動一段時間，過了一段時間就缺乏長期改進的動力了。

所以這種貌似免費或者低廉的“快餐式”知識管理產品至少在目前階段，並不是一個好的解決方案。客戶真正需要的是通過量身定做，融合到實際的業務過程和應用系統中的“知識管理模組”，不僅要滿足操作層面的介面風格、響應速度和精確性要求，還要考慮簡化知識資訊錄入和提煉的過程。