水清則無魚–走出軟體作坊：三五個人十來條槍 如何成為開發正規軍（八）

我的朋友開了家屁小公司，純粹的三五個人十來條槍。每年還不死，但活的也很辛苦。平時做的也就是兩三萬的單子，運氣好能做8-10萬的單子。那天，突然給我打了電話，說要請我吃飯。

飯肯定是不能白吃的。朋友告訴我：唉，煩心啊。客戶不成熟，是麻煩事。客戶太成熟，也是個麻煩事。

我說，此話怎講？

我朋友說：你看，我過去跟單，客戶對軟體不懂，但他卻知道有個華軍軟體園，裡面有可以免費下載的管理軟體。我報個兩萬的價格

客戶直晃腦袋說：我以為你們的軟體600塊錢就能買到，怎麼你們要殺人啊？

我朋友一臉苦難相：兩萬塊您都覺得貴啊。我們可是帶支援人員，還有培訓，還要給您做定製化開發呢。我給您這兩萬的報價，也已經是我插草標賣人的價兒了。

客戶還是直晃腦袋：誰不知道你們軟體開發，就一台電腦一個人，啥費用也沒有，就賣我們兩萬。你看我們，進原料買地建廠房招人買流水線搞運輸招商做廣告打價格戰，我們可是水深火熱啊。我們全是成本，毛利極低，賺的都是血汗錢。你們呢，啥原材料也不進，流水線也不買，也不建廠房，居然賣兩萬，你說你們的利潤多高？

我朋友無語。

我朋友就盼著能有個瞭解軟體行業艱難的企業CIO能互表衷腸。

這回他總算遇見了。

大活兒。這次可是大活兒。我的朋友這樣評價這個項目。

原來是一家企業，計劃要給它的全國經銷商渠道開發一套管理軟體，以能管理全國進銷存的情況。但是這次就是由於是個大活兒，所以客戶方要求把價格報清楚了，不能開發費+實施費+...=總費用這麼簡單。他需要我給他說出個道理。為什麼這麼多。而且這個企業CIO最難搞的就是，他明告訴我，別跟我說你們一個開發人員的每天費用是3000塊。你開發人員月工資9萬啊？

這回我是折了。我過去都是做小單子，和客戶反正也有關係（現在哪個上三萬元的單子是打陌生電話打出來的？），於是就囫圇吞棗就把單子簽了。水清則無魚，看似軟體利潤高，但軟體這個東西看不見摸不著不好銷售啊，報的價格高了誰都覺得你利潤高，不吃你吃誰。所以到處都是爺，哪個門都得把香燒到了，最後落手裡其實我也剩不下多少個子兒。還得給員工發工資，還得請客送禮，還得交稅，還要交辦公室租金，每月這費那費都是要錢的。苦啊。

我故意逗他：那你乾脆關了公司，回去繼續當程式員。

我的朋友詭秘一笑：呵呵，還是比給別人打工賺的多。別跟我打岔了，快給我想個方法，怎麼報價讓他覺得合理。

我說：看到了吧。耍嘴皮的啞了口，混天黑的犯了愁。以後，拍腦門的時代就算一去不複返了。客戶也不是冤大頭，你說個10萬就給你10萬。你以後不給說清楚了，誰也不會跟你簽單。

我朋友說：那你快教教我啊。

我說：唉。我遇到的問題和你不一樣，但我的解決方案也能解決你的問題。

我過去遇到的問題是：我一直在琢磨如何提高銷售收入。否則，這麼老路子做軟體，費死勁也掙不了幾個錢。所以，我在研發過程管理上引入了一些方法，引入專職的專案經理、公用代碼開發、測試員，來收集需求、控制需求、安排進度、把控品質。在產品製造上我引入了美工來美化介面，引入了文案編寫了精美的協助文檔、產品白皮書、示範版和視頻教學。讓銷售拿出去給客戶打單，一看PPT一看產品示範就感覺這是個專業的產品。另外，我在實施和諮詢和支援人員也下了大功夫，讓這種專業性一直連貫的保持下來，否則就會讓客戶感覺簽單前很專業，一簽了單子就糊弄人，這樣生意就沒得做了。

有時候你會遇到這樣的情境：客戶說你的東西太貴了，而你的回答往往是一點不貴啊，我才給您報3萬塊，您的企業一年的流水就一個億呀，您坐的寶馬車一次保養就3000多塊。您看，軟體能全體員工用，而且能提高您企業的運營效率，才3萬塊，多值啊。

但客戶還是覺得貴。為什麼呢？不是他掏不起這三萬塊錢，他可能請他的客戶吃飯，一頓飯就能吃3萬塊。他為什麼覺得他吃飯3萬塊不貴，而3萬塊買你的軟體就貴呢？原因就在於他覺得你產品不值3萬塊。但到底值多少錢，他也不瞭解軟體成本構成，所以他按心理估計，給你的報價上打個5-7折應該沒錯。

而軟體這個東西，尤其是管理軟體這個東西，就非常類似古董字畫一樣。在識貨的人看來，他非常值。在不識貨的人看來，一文不值。而管理軟體的銷售人員，尤其是銷售這個行當，正規的管理方法很少，大部分都是術和案例，喜歡出新招出奇招，而對按部就班的流程運作頗為不感冒，所以對固化流程的管理軟體也是覺得沒什麼大作用，比EXCEL貴還比EXCEL難用，所以也講不出來這個管理軟體該值多少錢。客戶也不知道值多少錢，銷售也不知道值多少錢。這樣，雙方的價格磋商，就成了互相猜心。客戶覺得打他個5折，他估計就實在了。而銷售呢，估計客戶能承受xx萬的價格，所以我就報個xx萬。價格和軟體成本沒了關係。到底這個項目做到最後是賺是賠，都不清楚。反正單子我是簽了，我的銷售任務完成了。

我就是為了應對這種銷售和客戶亂猜拳互博弈談價格，才出此方法。

我先給你說說軟體開發費怎麼報。下次再請我吃飯，我再跟你說如何給實施報價。

產品開發由以下階段構成：
1客戶調研、客戶調研報告編寫
2功能設計、功能設計說明書編寫
3開發
4測試
5協助文檔、培訓課程、培訓示範版本編寫

其實，產品開發完畢後，還必須由開發部的文檔組對實施部門的培訓專員和專案經理進行內訓，否則產品知識無法通過培訓專員和專案經理傳遞給客戶。這個內部培訓也都是有成本的，而客戶和你，往往都會遺漏的。

由於功能說明書為內部產品開發使用，所以功能說明書不會銷售給客戶。如果客戶非要連功能說明書都認為是他的產品的一部份，那麼他也需要花錢買走。這也是文案人員和專案經理辛苦勞動的成果，又不是自動產生的。有付出就必然要求回報。

產品Team Dev由如下人員構成
1客戶調研團隊
2產品Team Dev
3產品測試團隊
4產品文檔教育團隊

客戶調研團隊，由專案經理和培訓專員構成，親自到客戶現場去調研。每個調研團一般由2名人員構成，1名專案經理，1名培訓專員。由於不同經驗的人當然工資待遇不同，而工作的品質也就不同。所以我們的調研專案經理，也有進階調研專案經理，中級調研專案經理，調研專案經理三個等級。你如果作為客戶，你敢把企業的需求和流程梳理交給一個剛畢業出來的毛頭小子嗎？他對企業的感覺連企業的一個看門人都不如。當然，不同等級的調研專案經理，調研一天的工作費用當然也是不同的。與之匹配的調研助理（培訓專員）也是有不同的經驗等級的。

調研費用，按調研團隊人數和工作天數和他們的工作費用和調研家數計算。出差過程所花費的交通、住宿、餐費不包含在他們的工作費用中。調研是調研費，這是調研的工作，但出差產生的費用是出差的費用。如果你把這些都整到一塊，你的調研費用肯定看起來很高，客戶又質問你怎麼一天3000塊了，還不如報的時候就清楚的報。哪裡都需要錢呀。

一般，調研周期為兩周。先是調研收集客戶現有狀況細節，然後進行現有狀況梳理。梳理理解後，總結疑問，並與調研方開會，雙方就疑問和目標和需求進行討論。最後是根據多次討論進行調整，得出最後的調研報告。

我為啥說需要兩周呢。因為一個企業有許多部門許多崗位。你要把客戶的整個組織圖和崗位職責和流程，和他們的現狀問題，和他們的需求目標，都需要調查清楚，而且還要和他們協商統一認可好如何改進，否則你怎麼設計適合他們的系統。沒有兩周的調研和討論和反覆修改磨合，你出來的軟體更是痛苦，調研3天，開發1月，實施和不斷修改2月，維護修改和穩定和支援人員3月。最後客戶還抱怨你的軟體太不穩定，N多需求都沒有做，當然不能付尾款了。你不答應他們的需求，你就拿不到尾款。於是，需求修改更新，發現又引出了其他的BUG和需求，噩夢迴圈啊。

咱們說說調研。

例如，調研10家客戶。客戶分布在東北、華北、華東、華南、華中、西南、西北。調研需要2周的時間。如果遇到星期六日還需要出差進行工作，那麼休息日加班費就按國家規定累計。

這樣來算一下費用。進階調研項目團隊，中級調研項目團隊，標準調研項目團隊，（每個相應等級的調研專案經理每天的調研工作費用+他的每天對應的餐費交通費通訊費住宿費+每個相應等級的調研助理每天的調研工作費用+他的每天對應的餐費交通費通訊費住宿費）x10天工作日x10個城市，你看看多少調研費用吧。你用一個EXCEL做個自動計算就OK了。你把這個公式內建到EXCEL中，客戶只需要選擇自己想要等級的調研人員，填寫要調研一家的天數，再填寫要調研的總家數，調研費用自然就出來了。如果客戶覺得不能接受，就讓客戶自己玩這個計算公式，直到他自己都覺得確實沒什麼水分了作罷（他也不是變態狂，以榨乾軟體公司逼死軟體公司為樂。所以，他認可的是一個合理的報價，而不是離譜的報價。他認可的合理的利潤還是手下留情的）。

想想吧。沒有跟客戶要一點渾水摸魚的費用。都是大家都能認可和理解的費用。假設，一個在本行業資訊化工作了5年的調研經理，他的月薪水達到6000塊應該沒有人質疑吧。那麼他這個人每天最低的成本就是200元。再說了，這個員工消耗的其他辦公費用與福利與稅金也是有均攤成本的（企業總不能無原因生錢吧。錢肯定還是要從客戶這個源頭來）。

另外，我還沒有計算調研團隊在這2周的調研時間內，還有4天的休息日，如果工作的話，這個加班費用還沒算呢。你可以算一下。

調研完了，就要開發了。你以為僱傭幾個編碼人員就能搞定了。那樣的搞定也是活稀泥的，最後不斷修改的成本能讓你把賺的錢都吐出來。所以為了以後不秋後算賬，我們就得從一開始好好做（如果你想賺更多的錢，可以把我給你講的配置都縮減了。當然，品質和效果也就縮減了。一文價錢一文貨，誰也不白給。國內軟體如此現狀，就是為了多賺錢，最後把客戶給的合適的費用都縮減了，但是給客戶報的卻是達到100%效果的人員數量和人員素質和人員天數。這個中間差就是個小九九了）。

產品Team Dev，一般由以下角色構成
1開發總監1名
2架構師1名，公用代碼開發人員2名
3業務開發組長1名，主要代碼開發1名，輔助開發1名。每個子系統由3名人員構成。假設有4個子系統，就需要有12名開發人員

產品測試團隊，一般由以下角色構成
測試員1名。假設有4個子系統，就需要有（4+1）=5名開發人員，其中+1是公用代碼測試。

產品文檔團隊，一般由以下角色構成
1每個子系統一個文檔編寫與內部培訓人員。假設有4個子系統，就需要有4x1=4名文檔人員。

所以，一個產品開發過程，以4個子系統為例，共需要參與開發人員
1客戶調研團隊 2名
2產品Team Dev 16名
3產品測試團隊 5名
4產品文檔團隊 4名

共計27名參與者（估計許多人會說我三五杆槍能有這麼多人嗎？樓主真是搞笑癡心妄想白日做夢。我報這個人數，是為了計算一個能達到客戶效果的一個合理人員配置上。國內軟體公司往往無法滿足，所以效果就不斷衰減。不過，我一般都建議三五條槍的企業最好能從實施部門抽調過來調研、文檔、測試人員，這樣人數可以縮減，但要做的事情不能縮減，這樣效果衰減的就不會很厲害。很多三五條槍的企業現狀都是做一單騙一單砸一單，就是什麼人也沒有，兩個開發人員從調研到設計到開發到測試到實施到支援都這兩位老哥。甚至乾脆一個人全挑。這樣的現狀如果不去想辦法改觀，軟體品質和軟體競爭力仍然無從提高。）。

客戶調研周期14天。產品開發週期60天，產品測試周期10天，產品文檔周期10天，產品內部培訓周期10天。由於產品測試周期和開發同步測試，自己獨立出來的10天是綜合測試。產品文檔周期10天也是如此。而產品內部培訓周期10天，是必須在產品文檔發布後才能培訓。
所以總的項目周期會是14+60+10+10=94天，27名參與者。才能保證一個產品（4個子系統+1個系統管理系統）開發的品質。

平均每人6000元月工資算（因為有低工資的培訓專員和輔助編程，也有中等工資的各職責經理組長，也有高工資的總監，所以拉平6000元，應該也算比較合理。）。一個產品的開發大約是6000x3月（94天）x27人=486,000費用（這可都是成本，諸位客官都看到了，裡面沒有加任何企業的利潤點）。再加上30%的毛利，共486,000+145800=631,800。大約63萬開發費用和3個月的時間才能保證4個業務管理系統的軟體品質和進度。

這些人的成本，你都可以做一個計算公式，明明白白得算。在客戶要求的品質、時間限制內，使用多少人，使用多高工資的人，一算，成本就出來了。成本出來了，再加上你希望的合理毛利，就得出了你應該報出來的價格了。否則，你拍腦門報價，做到項目結束，你還真有可能虧損了。那些被項目拖死的公司還少嗎？

30%的毛利，剔除銷售費用和稅金和管理費用，純利在15%以下。也就是說，年銷售1000萬，純利才150萬，其他都產生了費用支出。根本無法支撐下一年的生產再發展。

這樣來看，軟體公司確實活的挺慘。

這樣來深入計算軟體公司一個軟體的成本和利潤，我想那個說600元軟體的客戶該理解了吧（當然，那些總覺得老闆是黃世仁的程式員，心裡或許也能舒坦舒坦）。