優秀的互連網專案經理必備哪些品質？

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專案經理的工作就是規劃版本和預算，協調各種內部外部資源，保證項目進度和品質。優秀的專案經理就需要從上述幾個方面著手把工作做細做好，總結起來有這樣三個重點：系統規劃，目標驅動，風險意識。

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　　一，系統規劃

　　所謂系統規劃就是要我們對整體項目開發涉及的資金、時間、人員等都有深入的認知理解並且做好充足的準備工作。這裡面很多經驗認識都取決於專案經理本身的沉澱和他們的資料積累。這也是項目成敗的根本因素！

　　介入管理一個項目首先要做的就是系統的分析和規劃，考慮可行性：技術難不難、錢夠不夠、時間緊不緊、程式員靠譜不、重點問題主要矛盾。然後做出一份合理的、可執行檔規劃。

　　舉例來講：一個項目開始最大的問題往往是老闆的藍圖過於宏偉。專案經理就需要抓主要矛盾，構想如何把他們的宏偉藍圖簡化到『1.0 版本』其餘的事情以後再考慮。對應的考慮到用人層面，專案經理更應該清楚對於一個簡化的不複雜的版本，你的程式員才可能更能遊刃有餘。程式員不需要知道的細節也就不用寫到需求裡面了。

　　總之，項目的成功受到多方面因素的影響，而且各個因素之間還互相影響。專案經理需要能夠清楚的認識到影響項目成功的各個要素，以及它們之間關係和矛盾。然後把事情理順，然後分解目標，逐步實現。

　　反之，我們也可以從專案經理這些特質看到項目失敗的隱患：

　　抓不住重點。配合著BOSS搞宏大的目標。隨著目標過大，相關配套的人員、管理協調、技術服務成本都在急劇上升。到了具體的某個程式員的層面，如果分配的任何過重或者過於複雜，超出他們的承受範圍，然後就會加劇管理和執行雙方的矛盾，如果解決這些矛盾成為團隊開發中的常態，那項目就可以不用做了。易簡之道天下至理，簡則易從，易從則有功。專案經理的規劃工作一定要讓基本的執行個體遊刃有餘，擅長能勝任。複雜了絕對出問題。也就像古代大將打仗做到『地輕馬，馬輕車，車輕人，人輕戰』就是要選近路，免得馬跑太遠；車要裝載輕，馬才跑得快；車要做得好，便於人使用。這樣才能打勝仗。

　　錯誤的期望。對具體成員的職責沒有正確的認識，存在錯誤的預期，例如：表現在對產品經理苛求檢查交付視覺效果。產品原型階段別期望介面好看，除非是醜的天怒人怨，只要是功能可用，就可以接受了。就像修一所房子，刷漆和裝修是最後工作。

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　　二，目標驅動

　　目標驅動的重點就是我們工作要一切以目的結果為導向。很多問題我們也不能只側重關心對錯，而更應該關注結果，不能只找證據把問題擺出來，而是要主動去解決問題。

　　之前在程式員客棧有這個一個開發項目案例：企業方和程式員發生了糾紛，主要問題是程式員沒有高保真還原UI設計，當然還有其他的問題。然後就吵起來，開始撕了。最終雙方終於冷靜下來...然後他們各種寫了十幾頁的word文檔，指控都是對方的問題，開始申請程式員客棧仲裁。如果專案經理遇到這樣的問題就應該解決積極問題，而不是加入找證據的隊列，爭個輸贏。

　　目標驅動我們又可以分為執行力、量化管理、溝通能力來談。

　　1、執行力

　　解決了系統規劃的問題，接下來就是按計劃組建班子幹活了。設想一個情境：大家每天的任務都不能完成；開會不準備；做事拖拖拉拉；一周過去了好像沒有幹什麼；你找到某個程式員說他的工作有完不成的風險，他告訴你不用擔心，自己牛著呢後面幾下就做了...

　　上面種種現象都是團隊執行力軟弱的表現。

　　一切的執行力問題，在錢發好的情況下，應該首先從精神層面出發解決。做事拖遝，責任感差，目標意識弱...統統都是這個問題導致。所以要在人的層面做工作，對團隊成員不瞭解熟悉的要瞭解熟悉，要逐步讓程式員承擔責任，努力快速走上開發正規。總之，對於團隊個體最起碼要有契約精神，否則就可以換人了。

　　反觀到問題根本為什麼大家聽指揮，積極做事情？除了錢，還是前面工作安排的問題了。擅長能勝任的工作安排，不亂指揮瞎規劃。易一則強，易使則功，易知則明，是治之所由生也。

　　所以團隊缺乏執行力也是專案經理需要考慮在內的問題。好的專案經理如同一個發動機，帶領整個團隊一往無前。

　　2、量化管理

　　這部分我歸納了三個關鍵詞：『明確的分工』『清晰的規劃』『檢查工作』。

　　在系統規劃和執行力的層面沒有問題之後，我們就需要考慮到團隊內的每一個個體，保證他們每個人都有明確的分工，清晰的規劃。明確的分工就不會吵架，便於獎懲。清晰的規劃就不會迷茫，避免閑得扯淡。然後要協助團隊內每一個個體擬定細緻的工作裡程碑。工作裡程碑不需要規劃得過久，要確定好這一周每天做什麼就好。同時要組織階段性的周會，代碼view，定期交流，通過這些方向來檢查大家工作。有委派無檢查，或者拖延檢查時間，過去了很久突然想起來了去看看這個功能做沒有這都是容易出現問題的做法。

　　總之一條，要幫大家的工作規划到細處。某個執行開發的個體不需要想太遠，他就應該明確的知道自己這一天該幹什麼，一個月後大致什麼樣就行了。而專案經理要清楚的知道每個人每周做什麼，規劃要貫穿整個項目周期，一眼想到底。如果一個程式員這一天的工作都執行不下去，你如何相信他一周的目標會完成？如何指望他一個月後給你胯下的海口目標？所謂空談誤國，實幹興邦。扯淡談戰略的事情就讓CEO和他的投資人去搞吧。

　　如果出現某個程式員不制定規劃，定了規劃不按規劃辦事，這些都是非常危險的訊號，要及時糾正。

　　本質上，作為團隊領導，如果一個專案經理自己都規劃不明，職責不清，一切不按自己定的規劃前進，抓不住『明確的分工』『清晰的規劃』『檢查工作』這幾個重點，那也別想程式員能進入狀態了。凡為人上者，法術明而賞罰必者，雖無言語而勢自治；法術不明而賞罰不必者，雖日號令，然勢自亂。看專案經理的工作就能看出團隊內部的治亂之勢了。

　　相關失敗現象例子：

　　專案經理管理能力差。任才使能所以濟物，表現在該任用的人才過於幹涉，該使用的能人又充分委派。比如：自己天天畫原型搶產品經理的活增加溝通成本。不改放的放，不該抓的抓。不該委派的事情又委派出去了，不檢查工作。規劃落不到細處，規划了執行不下來。這是都是打亂仗的做法。累死把事情做敗活該。

　　3、溝通能力

　　溝通能力的根本就是一種有商量的做事方法，一種站在他人角度考慮問題的思維。萬事萬物，正己化人者順；釋己教人者逆。專案經理的工作方法不應該是命令、指揮、專斷的。而應該是協商、統籌、不斷從自身改進的。一個規劃要協商，一場會議要協商，多人辦事要商量。要讓大家團結在你的周圍來，圍繞目標前進。

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　　三，風險意識

　　專案管理過程中，意外實在是太多了。如果一個專案經理缺乏風險意識，那他就會不斷陷入各種風險障礙項目失敗的困難之中。表現在形式上，那就是專案經理不斷在處理糾紛，團隊渙散爭吵，不斷在給大家擦屁股，一天累死了項目還是出問題。根本上講這是專案經理自己水平的問題。

　　勝可為不可知，長期的勝利一定是建立在不斷排除失敗風險之上的。最高明的醫生會把病在無形時給治了。不好的醫生只有等病搞大了，他們才會治病，還治不好。

　　專案經理風險意識高，通過經驗的積累把項目的關鍵風險識別出來管理好，項目是不應該失敗的。優秀的專案經理都有非常深的風險意識，項目在他們手中管理得井井有條，事繁但不亂不急，能夠把各種問題從事後補救轉變到事前預防的狀態。

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