為什麼給的待遇很豐厚，我的90後員工還是要走？

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90後的員工和富二代、娛樂圈，並稱朋友圈三寶，因為他們總是說走就走了，老闆們哭著喊著給他們加薪升職，卻也只能看到他們的背影和揚起的塵土。

　　

　　90後的員工和富二代、娛樂圈，並稱朋友圈三寶，因為他們總是說走就走了，老闆們哭著喊著給他們加薪升職，卻也只能看到他們的背影和揚起的塵土。

　　其實錢、工作環境這些因素只能讓他們“沒有不滿意”，並不能讓他們感到“滿意”。滿意只能來自於工作本身，和已經得到滿足的需求。一個人的需求很多樣化，有五層，滿足的難易程度不同，而當每一層的需要得到滿足之後，就很難起到任何的激勵作用了。所以對超級多元化的90後員工，老闆們還是得用不同的激勵手段。

　　沒有不滿意，不代表一定喜歡啊

　　小甄是小巴的朋友，一位80後的尾巴，本科畢業之後就在一線城市的一家互連網創業公司工作。

　　畢業三年後第一次同學會上，別人就發現他的名標題銜上已經帶上了“總”字。有相熟的同學半開玩笑地說以後要照應兄弟們。

　　去年年底，他在上公告已賣掉期權，從工作了五六年的公司辭職了。前段時間，他旅遊路過杭州，順道來看我，便聊起了近況。他上半年一直在裝修新房子，自己設計、自己買材料、自己做監工，現在一切完畢後出來旅遊放個假。

　　小甄突然離職，且並非被別家挖走，只是單純地離職在家賦閑，總歸讓人有一些不解。我就問他為什麼不幹了？他的回答讓我印象太深刻。

　　

　　| 為什麼90後員工這麼難留？|

　　他的父母並不同意他辭職，問他“這麼好的工作還有什麼不滿意的”，小甄的回答是“其實一切都很好，但是沒有不滿意並不等於一定滿意。”

　　在原來的公司收入很豐厚，崗位層次也不低，管理人性化，總體上辦公室政治也在可控範圍內。但他漸漸覺得這些應該是一個好公司的必要條件。要讓他在工作上更有動力，還需要一些別的東西，他離職的前一年，似乎並沒有感覺到。雖然公司的發展還是很快，但他每天在做的事情都變化不大，似乎和公司總體上的大局沒有太大關係，有沒有他其實不會有決定性的差別。

　　小甄一直都希望有一套自己設計的房子，正好去年年底樓價低，就在市區買了一套大戶型，辭職全身心投入到房子的裝修設計中去了。

　　說起房子，他手舞足蹈地給我比劃結構，一本正經地給我科普：家裡第一重要的玄關要怎麼設計、客廳大的話頂燈要選擇什麼樣式、如果在家裡安置一面書牆應該放在哪裡比較好、陽台上其實可以鋪一部分鵝卵石，還拿出手機不停地展示這個他最鐘情的“產品”。整個裝修過程中他都全情投入，有時候每天要花十幾個小時，甚至比此前的工作時間還要長。

　　看得出來，這是他喜歡的事情，也讓他很滿足，他說：“裝修房子特別好玩，住自己設計的房子這個做法特別酷，以後也許就在這個方面創業，把它作為未來的事業”。

　　報酬待遇、上司的監督、人際關係、工作環境，這些和工作內容本身沒有太大關係的物質利益和工作條件等，在工作中屬於“保健性因素”。如果工作中這些條件沒有被滿足，員工很容易產生不滿。任何一個企業要想安撫員工，維持工作水平，就必須讓這些因素維持在使員工滿意的水平。不過這些因素只能消除不滿意，卻不能激勵員工更熱愛這份事業。

　　而激發員工工作意願，自發自願地“喜歡”一項工作的元素，來自於工作內容本身，屬於“激勵性因素”。這些條件包括：成就感、賞識和褒獎、工作內容本身、責任、升遷和發展等。

　　在一個快速成長的行業，激勵性因素顯然不會是稀缺事物，但卻可能經常被忽略。很多時候管理者僅僅依靠保健性因素來作為激勵手段，而對於工作本身並沒有提供激勵，才會出現小甄這種“錢給夠了，但是心還是委屈了”的離職。

　　

　　| 90後需要“激勵性因素”更甚於“保健型因素”|

　　“員工以客戶為上帝，管理以員工為上帝”

　　老葉是一家精品酒店的老闆，是一位70後的老酒店人，在多家五星級酒店擔任了多年的管理層。現在他手下帶領著一個幾乎由清一色90後 “小朋友”組成的團隊，少數的幾位80後高管鑲嵌在其中。

　　在幾個旅遊網站上，他的酒店評分都是本地最高的，接近滿分，看評語似乎有很多回頭客，除了酒店的環境很好之外，主要的原因大概是“服務真的很好”、“酒店的員工很周到”。

　　老葉說服務業終究還是人的行業，一開始他覺得自己有很多年的酒店從業經驗，從“顧客是上帝”這一點出發，把服務做好，後面的一切都有了。但是年輕人的世界不太一樣，他走了一段彎路。最後發現，他還是要先把員工們伺候好了，然後員工們才能把顧客當成是上帝。

　　他告訴我“90後和90後也是不一樣的”。不同的崗位和員工類型上，也需要用不同的激勵手段。

　　服務中心的一線員工，比如前台和服務員，工作本身是一套流程，而不是高深的專業技能。他們工資不高，因為在這個崗位上酒店付不起太高的工資。所以需要對他們進行額外的非物質激勵，給予他們被重視的感覺。老葉採取過一些老式方法，比如通過業績光榮榜來展現對優質員工的重視、經常採取態度真誠的口頭表揚，效果也都不錯。

　　不過效果最好的辦法是給一線員工授權，讓他們在解決顧客的實際問題時擁有更多的自主權。服務中心距離顧客最近，所以他把服務中心設定成資源撫平中心，有權力調動包括客房、廚房等其他部門的資源，並在考核上加以參考。除此之外，前台員工可以直接調用一夜間房費以內的費用，事後報備，比如某位新入住的顧客，正好是生日，訂一個蛋糕還是鮮花，完全由一線員工決定。

　　

　　| 不少公司讓年輕員工自己設計辦公場所|

　　而酒店的訂閱號做得不錯，負責的是一位從媒體界挖來的90後編輯，雖然年輕，但也是資深的專業人員，忠於自己的專業技能甚於僱主。所以老葉給他安排了很多具有挑戰性的目標，又讓他自主決定如何處理，還定期慰問表達支援與鼓勵，關心他的工作存在什麼問題，是否需要支援，以表達對他的工作不僅感興趣而且很看重。

　　還有一些是兼職的實習生和試用期的員工，他們在工作安全感和穩定性上欠佳，福利待遇上也有所不如。所以相應的激勵因素就是提供轉正的機會，以及提供一些職業技能培訓的課程。

　　在行為科學上具有劃時代意義的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛將人類的需要分為了五層，分別是：

　　1）生存和生理需求

　　2）安全需求

　　3）情感和歸屬的需求

　　4）尊重的需求

　　5）自我實現的需求

　　當每一層的需要得到滿足之後，就很難起到任何的激勵作用了。

　　很顯然，相較於長輩和前輩們，90後成長於殷實的年代，生存和生理上的、安全的兩層需要被輕易滿足，所以基於此的薪酬、穩定等因素已經失效了。

　　社交上的認可、他人和自我的尊重、以及一種自我成就感，才是需要優先考慮的。如果一份工作不能拿出去在朋友圈曬、如果工作成果不能讓顧客和老闆真誠表揚、如果由於公司或者上司的支援力度不夠而不能做到最好，那麼這份工作對於他們的激勵是遠遠不夠的。

　　而最終的激勵一定來自於自我的實現和超越，對於此，馬斯洛在他的專著《動機與人格》中寫到“的確，自我實現的人，那些已達到成熟、健康和自我滿足的高層次的人們，他們有如此多的東西可以教給我們，以至於有時他們幾乎就像是人類中的一個不同的種類。”

　　90後員工的老闆們最好能理解並做到這一點，並用心為此提供一切協助，否則他們一定會用腳懲罰你們。

為什麼給的待遇很豐厚，我的90後員工還是要走？