紫月亮：將終端服務做成產業鏈（轉來的）

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渠道多元化時代，品牌商越來越重視在終端的投入，紛紛開設專賣店。然而，對於以製造和產品研發為主打的品牌商來說，其開設專賣店面臨的難題是：開店是個“專業活兒”，門店形象設計、店內裝修風格的確定以及陳列道具的使用等問題都直接影響到專賣店的品牌屬性及銷售業績。

　　在以往，品牌商開設專賣店需要分別與策劃公司、設計公司以及陳列道具生產商進行逐一溝通，如同擊鼓傳花一般，最後才能完成專賣店的建立。然而， 這種傳統做法的弊端是，由於專賣店的策劃、設計、製作分別由三家不同的公司來完成，往往容易各自為戰，形成資訊對接的“孤島”。

　　在這樣的背景下，一家叫做紫月亮的企業將上述功能整合起來，形成產業鏈，為品牌商提供開店一體化的服務。換言之，品牌商只需要提出自己的訴求和 大致構想，剩下的交由紫月亮來完成。在國外，該產業被稱為“終端展示”，已經是一個非常成熟的行業。而在國內，儘管擁有700億元的市場規模，但整個行業 市場非常分散，行業龍頭企業所佔市場份額不足1%。

　　開店一體化

　　2010年6月，國內某知名化妝品品牌找到杭州紫月亮，提出了一個高難度的業務需求：該品牌在國內經營數年，已經有200多家專賣店。隨著時間推移和市場環境的變化，總部提出打造第二代專賣店計劃，迫於提振業績的需要，品牌商希望能在兩個月內完成第二代專賣店的製作。

　　“我們從側面打聽了一下，原來該化妝品牌一開始採用了傳統的專賣店開設方式。他們找來國內某知名策劃公司，同時聘請了日本設計公司來做專賣店設 計，最後在廣州一家工廠進行道具的製作。後來他們發現，在設計與工廠業務駁接的時候出現了問題，設計公司的理念非常先進，以至於採用工藝在國內無法進行量 化生產。這樣一來，整個項目無法繼續推進，也耽誤了不少時間。”紫月亮公司CEO蔣盈告訴《中國經營報》記者。

　　經過高層討論，紫月亮決定接下這一筆“特殊”的訂單。由於對方要求在兩個月內完成從策劃、設計到製作的整個過程，紫月亮決定由甲方團隊、紫月亮 策劃部門、設計部門以及製作部門共同到工廠開會討論，現場處理問題，減少溝通時間。最終，從項目確立到該化妝品品牌第二代專賣店全新推出總共花費了僅僅一 個月的時間。

　　“從這個案例可以看出紫月亮是一家什麼樣的公司。紫月亮聚焦客戶的開店需求，為客戶提供一體化的終端解決方案。”蔣盈告訴記者。

　　成立於2005年的紫月亮原本是一家經營亞克力等特殊材料的外貿企業，經過數次轉型，蛻化為能夠為客戶提供市場策劃、終端設計以及道具製作的一 體化服務商。紫月亮擁有獨立的策劃公司、設計公司以及製作工廠，目前，紫月亮在杭州、蘇州兩地擁有佔地面積上百萬畝的生產基地。

　　延伸價值鏈

　　在蔣盈看來，紫月亮並不僅僅是協助品牌商把專賣店開起來，而是通過終端形象設計提升整體的品牌形象。一家經營亞克力的貿易公司，是如何走上終端一體化之路的?對此，蔣盈表示，從建立至今，企業經過了5次轉型，而每一次轉型都是圍繞客戶需求而變。

　　“一些設計公司找到我們，要求按照他們設計的圖紙進行打版、生產。我們發現，設計公司提出的方案往往很難落地。”蔣盈表示，“設計公司往往誇大美學視角而忽視了工藝水平是否能夠實現。”

　　蔣盈認為，傳統的專賣店創立流程有種種弊端。“國內很多的設計公司對終端材料的特性和製作工藝不是很瞭解，很多好的創意設計根本無法落地執行， 商品化程度很低，華而不實的居多。而國內的道具製作商，基本局限在道具的製作和安裝上，設計能力非常薄弱，水平低下，無法有效滿足品牌對終端形象的高要 求。同時標準化模組管理能力缺失，無法滿足品牌終端的快速複製性和標準化管理。我們看到並抓住了這個空間。”蔣盈告訴記者。

 

最初，紫月亮嘗試從專賣店策劃期就開始介入，從策划到設計到最後的製作均有紫月亮一手來操辦。為此，紫月亮在內部構建了四大系統，分別是：終端購物研究與策略服務系統(針對策劃)、開發設計系統(針對設計)、生產供應系統(針對製作)以及銷售與客服系統。

　　宏基集團創辦人施振榮在1992年“再造宏基”時提出了著名的“微笑曲線”(Smiling Curve)理論。根據該理論，產品附加值的提升在於前期的研發和後期的品牌塑造，而中間的生產、配送等過程處於價值鏈的底端。一個商品的價值鏈從研發、 生產、配送到最後的品牌推廣，形成如同微笑嘴唇一樣的曲線。

　　“在我國勞動力成本上漲以及製造業利潤越來越微薄的背景下，紫月亮由當初的貿易到後來的道具加工，再到如今的終端一體化服務，數次轉型說明其試圖延伸價值鏈，把握價值鏈中高附加值的部分。”零售業資深品牌顧問韓梅告訴記者。

　　“從行業的反饋來看，終端一體化服務將成為未來的方向。專業的人做專業的事，這樣一來，品牌商可將核心競爭力放在生產和製作上面。”蔣盈表示。

　　紫月亮將業務聚焦於化妝品、數位電子、食品酒水以及珠寶飾品等四大類。目前擁有迪奧、SK-II、羽西、佰草集、珀萊雅、聯合利華、三星電子、同仁堂、胡慶餘堂等200多家客戶。其中，珀萊雅與紫月亮合作達五年之久，其在全國1000家專賣店的製作出自紫月亮手筆。

　　析易國際商業模式研究院點評

　　削足適履只能提供平庸

　　針對策劃公司、設計公司、陳列道具生產商各自為戰而形成所謂“資訊對接孤島”的情況，紫月亮通過功能性整合，形成了以策劃、設計及陳列道具生產為一體的服務商，似乎創造了新的產業鏈模式。

　　紫月亮認為：“設計公司往往誇大美學視角而忽視工藝水平是否能夠實現，”由此種種情況，導致紫月亮構建了“從策劃期開始介入，從策划到設計到最 後的製作均由其一手操辦。”的模式。在我們看來，且不說國內擁有較高水平的設計公司，是否會像紫月亮說得那樣不堪(即設計時會忽視工藝水平)，僅從紫月亮 強調的，從現有的工藝水平出發來進行策劃或設計服務理念看，這種“削足(高水平的設計)適履(自己製作水平)”的模式，只能提供平庸作品。反之客戶若能從 設計公司獲得高水平的設計，即使紫月亮的工藝水平等達不到要求，難道國內外就沒有其他公司可選擇嗎?

　　紫月亮的整合創新其實在其他領域比比皆是，比如，許多印刷廠都有策劃、設計能力，但一般來說，僅能提供一些簡單的、價值較低的策劃、設計服務， 客戶若要求高，還需找專業水平高的設計公司。為何印刷行業至今沒有哪家企業如紫月亮般進行所謂的產業鏈整合呢?關鍵原因之一是這樣的多元化整合，即使能提 供更高的客戶價值，但未必會有很好的投入產出比。我們十分同意紫月亮“專業的人做專業的事”的價值觀，但紫月亮把策劃、設計、生產三個專業一肩挑，顯然讓 三個都做專的挑戰巨大。對比那些聚焦策劃、設計、生產的優秀的專業公司，紫月亮是否真的能形成專業優勢，將是決定其模式成敗的關鍵。

紫月亮：將終端服務做成產業鏈（轉來的）