一個O2O創業公司團隊再牛逼但犯了這錯誤...

文/王三暖 （品途網專欄作者）前些天，一個杭州的朋友告訴我來自阿裡系的某創業團隊開發了一款名為「覓食」的O2O餐飲類APP並上線了，說這款產品做的不錯。 我到應用市場下載了這款應用做體驗，發現這款應用的O2O模式設計上有幾個「經典」誤區，而且經常有創業者在O2O道路上進入這些誤區，常常是張三踩過的雷被李四再踩一遍，然後是王五趙六等等。 今天我就以此APP為例，把這些點列舉出來供大家提高警惕。 這是一個以「私廚」為特色的O2O餐飲平臺。 在這個平臺上，使用者可以發現周邊的「私廚」，查看其拿手特色菜品（包括蛋糕、炒菜、主食、粥羹等）並訂購。 同時，使用者也可以申請成為「私廚」，把自己拿手的菜品上線，然後等附近的人下單後再製作。 在配送上，支援自提和送貨上門等方式。 該平臺的意圖是滿足個人「私廚」分享和獲利的需求以及滿足「吃貨」們對美食的追求，可以看做一個當地語系化的餐飲P2P平臺。 從產品設計上，這款APP是非常不錯的，介面友好性和可操作性都非常好。 然而，其稚嫩的O2O模式設計卻是硬傷，為專案運營製造了較大風險。 一、商品品類多，沒有聚焦本APP「分類」功能表項目中，列舉了包括烘焙糕點、早餐、午餐、小吃零食、晚餐、夜宵等12個品類。 然而進去的時候，會發現有的品類內的商品數量尚可接受，但是有的品類內的商品數量很少，不同品類之間的使用者體驗不連續。 我認為，對於一個O2O專案的初始階段來說，由於初期使用者流量較小，流量寶貴，平臺應該把早期使用者聚攏起來並對應到集中的領域，儘量形成熱度。 這種思路有點類似電商中的「爆款」思路，其核心就是用某一類商品去定位使用者群、凝聚使用者並形成一定的傳播。 如果有限的客戶流量被分散到多個品類上，不但損耗使用者體驗，而且後面也會講到，其對於非平臺控制的供貨方來說也是積極性的打擊。 O2O創業者往往會進入一個「大而全」的誤區，即把能想到的或者任何使用者提出的需求都試圖滿足，以服務好每一個使用者。 這可能也是本APP具有這麼多餐飲品類的初衷。 然而，O2O初創者應該知道，使用者會提出需求，但是使用者也拒絕接受不好的體驗。 在我過去的經驗中，使用者總是會說「你們要是能提供一些XX就更好了」，但是增加商品尤其是增加品類需要團隊投入相應的精力。 O2O初創團隊在實力和資金有限的情況下（當然如果本例中團隊已經獲得海量投資可以另當別論了），一般不要盲從使用者的這種需求，應該聚焦自己的實力和優勢專注到某一類內容（包括服務和實體商品）中，儘量滿足大眾使用者的某一類需求或者某些使用者的需求。 聚焦內容，就是在聚焦團隊的力量，就是進行定位的過程。 二、使用者位置的分佈密度，是所有O2O專案的風險在很多O2O專案中，互聯網屬性較強的團隊更傾向于偏重線上運營，其直接導致的使用者位置分散給使用者體驗出了難題。 在本例中，我們把「吃貨」和「私廚」都視為使用者，且不說北京的「私廚」很少，即使當我在APP中定位到杭州幾個生活區域的時候，發現供貨方「私廚」的分佈也是較為分散。 其直接後果是獲取商品的難度增加——不管是自提還是「私廚」配送（日常物流不適合配送菜品），均使得配送環節的成本很高。 這就帶來一個菜品定價的難題：以飯店定價為參考點，如果定價太高並且供貨方配送，使用者接受程度會降低；如果定價合理，那麼配送成本或者自提成本又無法被解決。 在我和很多O2O創業者的溝通中，發現很多O2O低估了位置密度對成本的影響，容易輕視這個因素。 很多創業者為了追求使用者體量，只要是使用者就想爭取，而忽視了使用者的位置分佈對成本的影響。 我對這個問題的看法是，使用者在位置分佈上做主次之分，在目的地區域內，對於使用者的推廣位置和期望使用者的體驗位置儘量一致；在目的地區域以外，可以發展使用者但不要太積極，甚至也可以暫時放棄目的地區域以外的使用者。 聚焦市場推廣力量到目標地理區域進行線上或者線下的推廣，是在初期尋找提高使用者密度方式的重點工作內容。 使用者分佈密度，實際上是成本問題。 三、依靠合作型供貨方，存在巨大風險這裡指的合作型供貨方是指以合作關係確立的供貨方，包括個人（本例）和商家等。 由於這類供貨方不依賴平臺存活，因而平臺對這類供貨方沒有控制力。 供貨方願意上線的動力，取決於平臺是否能為其帶來足夠的客流和收益，然而一個起步階段的平臺很難做到這一點（令O2O運營者尷尬的是，供貨方眼巴巴等著平臺帶來流量，可是平臺自己的流量還不知道怎麼快速獲得）。 前面看到，本專案由於提供了豐富的品類（在商品上降低了使用者密度）和不專注的位置分佈（在地理上降低了使用者密度），即使得到了一些使用者流量也很難彙聚到「私廚」，最後導致每個「私廚」的訂單都達不到自己期望。 這時候風險就產生了：供貨方一旦發現平臺帶不來那麼多客戶，就會很自然地不在乎對後續客戶的服務品質——直接傷害使用者體驗，而平臺對此只能眼睜睜束手無策。 在業務發展初期，如果能計算出供貨方和消費方之間合理配比的數學模型，並以此為目標進行運營，或許非常有説明的。 借用一位創業家朋友的話說，這是典型的「雙邊平臺冷啟動」模式，其對運營能力提出很高的要求。 很多O2O創業者普遍採用這種模式，其實是受了O2O平臺「輕」和「重」概念的影響。 這種「雙邊平臺」，看似很輕，由於要同時照顧雙邊群體的需求，導致其運營要非常重。 而對於某些單邊平臺，看似重，但由於其運營只需要推廣單邊即可，所以運營壓力相對雙邊平臺來說顯得較輕。 這是一個辯證的關係，具體取捨要看團隊實力所在。 由於多線作戰，輕平臺運營的一個重要資源是大資本的支援，初始創業者應該量力而行。 就我看過的很多O2O專案來說，在O2O發展的當前階段，這種做輕平臺的模式鮮有成功案例（成功的有打車APP和e代價等專案，但是太珍稀了）。 為了保證使用者體驗，很多做輕平臺的專案不得不越做越重。 這正是O2O人在身體力行地深入改造或者提升傳統行業的能力——包括服務水準和各種供貨能力，也印證了O2O發展將更多地在重度垂直領域顯示巨大力量。 其實走到這一步也是O2O人無奈的選擇，因為傳統的許多行業過度依賴地產資源（表現為好地段的門店）和既有資源（例如生產組織和銷售方式的固化沉澱），或者因為他們還是局限在固有的經營習慣和思維模式， 並沒有強烈動力去不斷優化使用者體驗。 他們對於O2O的平臺的要求只有一個：客流。 如果O2O平臺不能迅速帶來客流，他們就會很容易失去耐心，「虐待」平臺使用者甚至和平臺終止合作。 在這種情況下，O2O工作內容只好越做越廣，從平臺的規則制定者角色逐步擴展到實際參與者角色。 我通過在本專案的APP裡面下單進行了實際體驗，其結果印證了我的想法。 個人供應商的不專業明顯損害了使用者體驗，幾乎每個環節都要和我進行短信溝通——尤其是在配送問題上就配送和自提進行了反復協商。 而且從產品上來看，由於生產方式是個體經濟而非規模生產，導致商品的性價比遠遠低於專業的供貨方——除之前的三點外，這一點也是很多O2O人容易進入的誤區，即認為P2P的共用經濟一定會降低生產和經營成本的美好願望。 殊不知，工業化生產就是以高效為特徵的，雖然有其弊端，但也絕非能夠被輕易顛覆。 O2O模式是否真的能夠提高交易效率和改善生產組織方式，還要具體問題具體分析，觀察O2O對於涉及傳統行業的切入角度。 但不管怎麼樣，只要能夠提供更好的使用者體驗，進行更優化的資源配置方式，或者提供更強大的資料支撐能力，O2O一定有很好的勝出機會。