創業公司內部關係解讀：給合適的人以合適的授權

親身經歷和介入的股權爭奪故事，雖有不同的演繹路徑，但是結局基本都是夥伴間反目成仇，甚至兩敗俱傷。 稍微理性些也可能是好和好散，可心中的芥蒂或許將長久存在，影響未來與其他夥伴合作的願望，信任程度難以深入。 而在當今激烈的競爭中，個人英雄主義早已不在，缺乏信任的合作總是讓人投鼠忌器，所謂團隊，協同效用，HTTP://www.aliyun.com/zixun/aggregation/8128.html">資源整合， 終將淪為紙上談兵。


　　分析創業夥伴反目的原因可從多個角度切入。 性格特徵，知識結構，個人經歷，人脈資源，技術專利，資金投入，等等不一而足，各有各的意義。 本文特別從創業夥伴間的股權結構入手，分享公司初創時股權設計經常遇到的困惑和理解誤區，以及沒有充分溝通彼此對股權結構的理解和認同時可能留下的陷阱。 這些也是造成後來夥伴分手的普遍原因。


　　第一，創業團隊的身份認同。 具體說，要分清楚公司中的三種身份，股東，高管，員工。 一般而言，幾個志趣相投，有共同或相似創業願望，知識結構類似或互補的人，有可能經過幾個頭腦風暴後就開始著手成立公司了。 這時，需要特別達成共識的是，誰應該進入股東層面，誰應該是高管，誰應該是一般（初期往往是核心）員工，或者，誰應該是集兩種或三種身份于一身。 因為最初的參與者可以投入創業團隊的東西不盡相同，有資金，專利，核心技術，專業知識，設備，場地，人脈，甚至苦力，等等，要明確哪些可以算作股東層面的投入，作價幾何，如何細化相應的權利和義務，就是對專業律師、會計師、 諮詢顧問也不是一件手到擒來的事兒，更何況是非專業的創業團隊。 創業的理想，爭分奪秒的激情，相見恨晚的遺憾，沒經過充分醞釀和溝通就決定了股權結構，模糊了三種身份的差異，往往註定了夥伴間以寬容大度開始，以斤斤計較分手的結局。


　　所以，合作夥伴之間要清晰每個人在公司中的身份及相應的職責，股東身份就是在決策層面，高管就是管理層面，而員工僅在執行層面。 當一個人身兼多職的時候，要分清楚此情此景下的身份、任務、和物件。 日常運作中，以股東身份支配員工，員工（哪怕是創業元老）以「沒有功勞也有苦勞」為由找老闆抱怨股權太少，都是造成對立和不滿的常見錯誤。


第二，股權的集中和分散。 除了一個人投入全部資金，高薪雇用其它團隊成員的情況，創業團隊一般都需要決定股權的比例。 無論以何種方式投入，保證一個主要創始人相對控股，其他人加起來有否決權是比較合理的結構。 我個人比較忌諱創始人之間的股權均等，這種老好人似的處理方式容易造成決策過程失控，或爭權奪利，或無人擔當。 創業，尤其是創業初期，如同窮人鬧革命，團隊需要一個領袖似的大哥，可以凝聚大家的力量，快速前進。 待公司成長到一定規模，股權可以隨著新投資人的進入和創業團隊之間的重新分配，逐步分散，職業經理人的作用也日益重要，這時主要的創始股東就要學會和適應決策過程的正規化和分散化。 個人經驗，一個公司把營業收入做到幾千萬至億元上下時大概就到了這個階段，需要考慮引入高端的職業經理人，設計相應的股權激勵機制。 也許主要創始人可以琢磨把自己的CEO頭銜交給誰，如何擺順創業夥伴間可能生出的瑜亮情結，安心做好自己的董事長這樣的問題了。


　　第三，給團隊留出調整股權比例的機會。 這有些類似風險投資機構和企業家之間的對賭協定。 因為在公司設立之初，夥伴之間未必能夠充分預測每個人對公司既定商業模式的貢獻，而商業模式也會在成長過程中有所調整和修正。 如果在初始的評估和博弈中，大家能夠達成一個理性的共識，商定在未來某個時點，比如兩年，重新評估是否有必要調整股權比例，包括可能的退出機制。 如此設立一個可以預期的調整機會，可以避免股東間的相互不信任。 天天懷著博弈的心態，股東們如何可以做到齊心協力。


　　第四，身前坦蕩，身後透明。 創業夥伴之間，不僅要在公司內清晰各自以股東、高管、員工中的哪種身份出現，而且還必須要向彼此交待清楚在公司外的投資和任職。 常見的現象是在公司以外投資或任職和公司業務相關聯或相同的業務，專業的說法叫關聯交易，同業競爭，其實質都是損害其他夥伴利益。 如果在股權設計或合作的條款（公司章程）中沒有對此作出明確規定的話，建議創始夥伴間簽訂君子協定，達成一致認可的處置條款，所謂醜話說在前，一來心中有律令可依，二來可輕鬆應對不齒。 因為沒人可以長久欺騙他人，提前不做好預案，獨樂樂東窗事發之時，即是夥伴反目之日。


　　創業股東之間的關係就像夫妻，好處是可以多夫多妻。 高管算是管家，接受股東的指令，但有日常獨自處理家務的授權。 員工可以類比傭人，幹的就是具體家務事兒。 所以，股東之間是要相互扶持、榮辱與共的，而高管和員工隨時可以換主人的。 當然，就像夫妻可能愛意盡失，股東之間自然也會有分別的理由，只是反目成仇要比好和好散付出更大的經濟和心理代價。