反精益創業——行業分析與競品分析：評估商業

摘要： 如果想建立一個有持續性和未來長期盈利企業的話，我們要特別對自己的商業模式是否走通進行評估，還要考慮對手產品的競爭博弈，以及與他們不斷對比、分析和學習，所以需要進行

如果想建立一個有持續性和未來長期盈利企業的話，我們要特別對自己的商業模式是否走通進行評估，還要考慮對手產品的競爭博弈，以及與他們不斷對比、分析和學習，所以需要進行商業模式推演。 在前面第四章的《商業模式畫布》一文中已經介紹了不少基本概念，比如每一個商業模式，中心都有一個產品/服務, 我們知道這個叫做「 價值主張」，所以在評估整體商業模式之前，我們需要問自己幾個關於價值主張和客戶細分的問題。

就是問這個「價值主張」對目標客戶能有多大的用處。 比如說，一個糖尿病患者想在某移動醫療平臺上找到一個令他覺得滿意的醫生，來諮詢他自己獨特的病情。 那麼，成功的標準就是該平臺能多好地滿足這個患者的需求。 要評估一下有多少人/公司有同樣的需求。 這會告訴你市場總容量，同時也可以對整個行業和公司業務成長進行前瞻性預判，因此就必須要對細分行業進行分析和調研，可以自己做，也可以委託協力廠商。 評估一下這個需求對使用者的重要性，還有他們是否有足夠的預算，並且願意進行支付。 也就是說誰會付錢，你想提供的產品和服務，到底是一個真需求還是偽需求，強需求還是弱需求，即使主要是採用其他利益關聯方進行轉移支付的模式，也是一樣。

上面這三個問題的回答，對於我們的專案能否在市場競爭中成長至關重要，如果長期商業模式走不通的話，即使你擁有最好的產品，也會有非常大的阻力,所以說，我們不要只盯著產品反覆運算，而忽略了整個商業模式推演。 不過此類教訓最常發生在被「精益創業」洗腦的團隊和領導者身上，甚至反復精益創業了好幾回，次次失敗都是總結一些細枝末節的問題，而不考慮這可能是系統問題。

其實從理論上來說，精益創業往往從一開始就立足于局部，過分強調解決「痛點」，然後領導者和團隊會癡迷于產品細節和更新反覆運算不能自拔，而對長期商業模式語焉不詳或者說認識不清，最常說的一句話就是，只要有了足夠多的使用者和流量， 商業模式自然就全來了，不用考慮怎麼掙錢！

由此自然會產生一種傾向，不顧一切刷使用者量，然後以「ABC輪融資」為商業模式。 確實會有一批人採用這種辦法最後獲得融資和發展，並變為後來者的楷模，成功的企業各有各的「killing pass」，但是A=10難道等價于10=A嗎？ 我們從大樣本統計資料知道，每年其實只有1-2%的企業獲得了風投，其它大部分必須只能依靠自己，那麼如果以「ABC輪融資」為核心構建業務體系，通常和去澳門賭場玩輪盤的概率是差不多的！

所以反精益創業的核心觀點之一，就是從一開始就要進行長期商業模式推演，並根據市場情報和自己的實際不斷進行調整，要有全域觀。

下面我們會從這8個問題入手，來評估商業模式。 可以量化評分，比如採用10分制，0=很差，10=超級棒，最後進行加權資料分析。

有多少轉換成本來防止客戶流失

我們把一個客戶從一個產品/服務供應商轉換到另一個產品/服務供應商所需要花費的成本，包括時間， 精力，銀子等， 稱為「轉換成本」。 轉換成本越高，客戶對這個產品和服務的粘性就越高。

我當年買了一個蘋果iPod，當年約伯斯說它是「一個口袋裡裝上千首歌」的好東西。 直到不久前，我才發現，這其實是一個商業模式。 因為我複製了無數首我愛聽的歌裝進了ipod裡面，結果呢，由於遷移繁瑣，導致我再也不想用市場上其他音樂播放機了，尤其還重重打擊了只能裝10幾首歌的CD，我認為這就是「轉換成本」的功勞。 從一開始蘋果就建立了以其應用商店下載為核心的運營體系，最終改變了數位音樂的商業模式。

商業模式的伸縮性有多強？

伸縮性是指在不需要同等增加成本的情況下，商業模式延展性的難易程度。 軟體工程和互聯網行業的商業模式延展性就比傳統行業要強。 最好的例子就是Facebook，這家企業只有數千名工程師，但是它創造了為十幾個億使用者服務和溝通的價值。

商業模式能產生重複性收入嗎？

重複性收入有什麼好處呢？ 第一，銷售成本只發生一次；第二，可以增強核心使用者的粘性；第三，你對未來的收入和發展有較好的預判。

現有很多SAAS企業就是通過訂閱這種模式來實現重複性收入的，比如說salesforce.com，這和微軟的的模式是不同，微軟主要是靠賣拷貝來銷售軟體，而他們是採用類似租賃的辦法，通過使用者的數量和使用時長來進行階梯收費的。

重複性收入還有另外一面， 那就是賣一個產品產生的衍生收入。 比如說，你買一個印表機，然後，你就會不斷繼續買墨水匣，你買一個血糖儀，你就會不斷去買試紙。 再來看看蘋果，它從硬體裡賺那麼多錢，還在從軟體裡不斷產生重複性收入，建立了一個大生態。

商業模式是先入錢還是先花錢

有些商業模式可能是入錢在花錢之前，當然在花錢之前，收入越多越好。 戴爾就將這個模式帶到電腦硬體產業——先收錢，再生產，這樣就避免了大量的硬體行業的存貨折舊成本。 小米的預售制其實也是這種模式，這樣即使毛利率比較低，但是現金流非常充沛。

你的商業模式是讓使用者幹活，你獲益的嗎？

這可能是商業模式設計裡的大殺器，十分了不起。 有什麼比讓客戶幹活，我們來數錢的商業模式更加贊呢？ 看看宜家，我們買家具還需要自己裝，美其名曰DIY，實際最後他們省了一大筆錢。 看看微信，數億的使用者在上面發照片，發朋友圈，累得半死，一個手機成天按，樂此不疲，因此微信的價值完全是由使用者創造的，企鵝他們只是搭建了一個平臺。

商業模式對競爭對手免疫嗎？

我想講的是一個偉大的商業模式應該是可以持續的，長期保護你免于惡性競爭，而不僅僅是一個好的產品。 所以我認為蘋果的競爭優勢來自于它強有力的商業模式，三星或者其它廠家可能很容易去模仿一些產品設計，也可以做出一些驚豔的產品在很多方面不比蘋果差，但絕對很難建立一個像蘋果APP Store這樣的生態系統。

不過如果技術優勢可以形成強大壁壘的話，當然可以是競爭優勢。

你的商業模式是基於顛覆性的成本結構嗎？

幾乎所有業務相比競爭對手的長期優勢之一就是可以削減成本，所以有些商業模式建立在完全不同的成本結構上。 比如Skype, 我們現在可以用來打電話，現在感覺和傳統電話沒什麼不同。 其實SKYPE有著和傳統電信公司十分不同的成本結構，它的商業模式是基於軟體和互聯網，成本主要來自人和頻寬，而傳統電信公司其成本裡包含了巨額的基礎設施投資和更新換代成本。

你的商業模式設計表現如何？

沒有任何一個商業模式能在以上每一個問題上能打滿分，其實，一些分數不高的企業同樣可以成功。 雖然均衡發展也很重要，但是，如果你的商業模式能在某些問題上打個非常高的分數的話，那麼你的業務享有持續競爭優勢的機會要高很多，這就是目前比較流行的「反木桶理論」或者稱之為優勢理論。

當然最終，只有市場才是最好的評判！