新浪掌門曹國偉：現在開始創業

過去十年，如果通過我的努力證明我是一個比較成功的職業經理人，我想在下一個十年用一種創業精神做我的企業，過去十年我和我的新浪打造成了國內最有影響力的門戶，未來十年我希望我和我的團隊能夠締造一個跨平臺的、多媒體的平臺， 所謂跨平臺就是跨PC互聯網，跨手機，和電視終端的多領域的新媒體平臺。

2009年9月28日，44歲的曹國偉和新浪管理層以1.8億美元獲得新浪9.41%的股權，成為新浪最大的股東。 曹國偉幾乎是憑藉一己之力搞定了1.8 億美元的資金來源，在兩個月的時間內，説明新浪管理層完成對公司的控制性持股。 至此，新浪十年來的「無主」狀態宣告結束，而曹國偉也順理成章成為中國互聯網第一媒體的掌門人。

曹國偉的前任們，包括王志東、段永基、茅道臨和汪延，都曾經嘗試過類似的努力，但這些努力帶來的唯一結果，就是新浪CEO走馬燈一樣的更替。

曹國偉，「挺住並且拿下」了新浪，新浪也自此進入了「曹氏新浪」階段。 進入新浪十年，曹國偉不僅僅為新浪明確了發展方向、解決了股權分散的問題，其高超的資本運作手段為新浪的未來帶來無數想像空間。

新浪步入「曹氏新浪」

2009年9月28日，在宣佈終止與分眾的合併，同時宣佈管理層MBO（管理層收購）計畫後，曹國偉在給員工的郵件中說，「從今天開始，我們將實現自己角色的轉換，以一 個創業者的心態來面對我們的未來。 」

曹國偉在新浪微博（HTTP://t.sina.com.cn）上發的一條資訊頗能體現他當時的心情，「今天註定將是一個重要的日子。 有些興奮，又有些緊張。 」

新浪在關於MBO的公告中明確稱：定向增發約560萬股，以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價格，購入上述股票。 收購完成後，以曹國偉為首的新浪管理層，將持有新浪超過10%股份，成為新浪第一大股東。

「此事從決策到執行只用了兩個月，因為過程並不複雜，更多的是勇氣。 」新浪CEO曹國偉向記者透露了MBO的決策過程，「我個人已經對MBO的事考慮了很久，決定要做之後就沒有再猶豫。 」曹國偉稱，交易改變的只是「管理層的決策環境」，不會對新浪的業務和戰略產生任何具體影響。

顯然，儘管在此之前，新浪經歷了眾多變局，因其股權分散、沒有真正的大股東可以控制局面而飽受詬病，但未經歷新浪創業、一直只是個職業經理人的曹國偉作出此番決定，還是下了很大決心。

已製造了新浪歷史的曹國偉也篤信，「這次收購的股權，加上我們管理層原先的持股，已經超過了10%，不可能再會有其他玩家能從資本層面侵入新浪。 」

為了順利實施此次MBO，曹國偉及其管理團隊專門註冊成立了新浪投資公司。 根據融資協定，三家風險投資公司有權各指派一名董事進入新公司董事會，但新浪管理層擁有4個董事席位，掌握控制權。

歷時十年，新浪MBO終於畫上了句號。 新浪員工感慨：「這是新浪有史以來最重要的事件之一。 」

曹國偉透露，十年以前，新浪就想解決股權分散的問題，但時機未到，MBO一事一直未獲推進。 2009年年初，因為經濟危機，新浪業績增長放緩，股價跌到20美元以下，曹國偉覺得，時機已經成熟，應該可以推進了。 此時新浪正在進行另一件大事情，即合併分眾傳媒戶外傳媒業務。 合併分眾傳媒業務佔用了幾乎所有精力，曹國偉沒有時間操作MBO。 再後來，新浪股價回升，這件謀劃了十年的事情再度被推遲。

因為與新浪的合併被監管部門否決，2009年 9月25日，江南春宣佈增持分眾傳媒股票，再度出山。 三天后，新浪亦宣佈成功MBO。 曹國偉說：「兩件事情差不多是同時進行的，因而產生了時間上的巧合。 」

分拆上市打開想像空間

短短一個月內，曹國偉做了兩件事情，MBO是一件，CRIC上市是另一件。 MBO解決了新浪的歷史問題，CRIC上市則為新浪提供了一個未來高速擴張發展的想像空間。

2009年10月16日清晨，越洋電話的另一端，所有人都清楚地聽到曹國偉慣有的笑聲。

當天，新浪旗下的中國房產資訊集團公司（納斯達克：CRIC）登陸納斯達克。 這已經是曹國偉第二次帶領公司上市，第一次是10年前新浪的上市 ，那時他剛從普華永道加入新浪，身份還是主管財務的副總裁，而10年後的今天，他已經成為這家入口網站的新主人。

CRIC上市的第一天，市值超過擁有其51%股份的易居中國。 第二天，持股量33%的第二大股東新浪也被超越。

「這說明新浪的市值被嚴重低估了。 」在11月26日的CRIC上市慶功會上，曹國偉未加考慮即脫口而出。 不過，資本市場也正在修補對新浪的 「低估」，目前，新浪股價在45美元左右，較曹國偉們MBO時的每股32.14美元買入價格高出不少。

其實，投資者看到的是兩家公司業務整合後的協同效應，新浪的使用者資料加上易居的管道支撐了一個有未來前景的上市公司。

CRIC的雙贏模式為新浪開啟了另一種增長模式，但曹國偉承認這並非一種可以簡單複製的模式。 「我不是要把新浪拆了，」他說，「是不是合適分拆，有很多很多因素。 」

曹國偉認為，在分拆、合併、上市三部曲中，重點是合併，合併是CRIC上市的目的。 新浪房產頻道是一家提供互聯網廣告業務，克而瑞提供房產諮詢與資料分析。 他們的共同客戶是房地產商，兩家公司結合後，就能向地產商提供整體互聯網行銷方案。

曹國偉為CRIC選擇的上市時機似乎並不好：CRIC上市前三個月間上市的公司中，不論在美國還是在中國香港，都跌破了發行價，很多公司跌幅超過 10%。 曹卻認為：雖然經濟大環境不好，但自2008年底，中國房地產市場卻風景獨好。

曹國偉說：經濟大環境不好，投什麼都沒有前途，新浪給投資者提供了一種新的可能：選擇有前途的中國房地產。 正因為如此，CRIC上市的股價 表現超過所有人的預期，除了曹國偉。

CRIC對於曹國偉的意義並不僅僅在於獲得了一筆財務支援。 在2009年，中國互聯網企業刮起一陣「分拆潮」。 搜狐網、中華網、盛大都是分拆上市旗下業務單獨上市。 對比這些公司分拆上市，曹國偉認為，新浪模式的特色在於，通過新浪資源獲得了更多外部資源。 外部資源是放大器，放大了新浪做為媒體的影響力。 曹國偉認為，CRIC的模式可以應用到新浪的其他營業單位，複製放大器的作用。

資本運作高手

新浪的MBO以及CRIC的上市，讓曹國偉戴上了「2009 CCTV中國經濟年度人物」的光環。 但事實上不僅僅這兩筆操作， 新浪的重大資本操作一貫由曹國偉親自動手。

曹國偉不諱言自己是資本操作高手。 他參與了新浪在這種中國互聯網公司在境外上市的「新浪模式」，他主持的對SP公司訊龍和網興的收購模式，成為其他互聯網公司模仿的樣本，他設計了雅虎收購新浪股份、新浪收購中國雅虎的架構，後來，這一架構被馬雲用在了阿裡巴巴身上， 與分眾的合併雖未完成，同樣有著諸多創新，CRIC上市後，不少企業界人士給他打來電話，「這個事怎麼能這麼做？ 這樣也可以上市？ 上市後市值這麼高？！ 」「他們從來沒想過可以這樣去做一個交易。 」曹國偉有點得意。

1999年9月，曹國偉要從普華永道跳槽，考慮兩家美國公司，他打電話，請時為新浪COO的茅道臨幫著參謀。 當時新浪正籌備上市，正在尋找一個 CFO。 在茅引薦下，曹國偉見了CEO王志東。 幾天後，曹國偉答應到新浪做主管財務的副總裁。

在他的推動下，新浪于2003年和2004年分別完成了對廣州訊龍以及深圳Crillion兩大無線增值業務公司的重要並購，使新浪一舉躋身無線增值領域前列，並由虧損逐漸走向贏利。

2005年，富有開拓力的曹國偉被派去負責廣告業務。 到任之後，曹國偉撤換了主要負責人，調整內部組織。 在2005年第二個季度，新浪就成功拉開了與競爭對手的差距。 曹國偉也是新浪博客最積極的推動者。 尤其被媒體廣為傳播的是，在面對盛大的突然巨量股權收購時，曹國偉與汪延奮戰三天三夜制定了 「毒丸計畫」，擊退了陳天橋。

這些，都為曹國偉贏來了榮譽和地位。 「他是最瞭解新浪的人。 」陳彤評價。 新浪內部亦早流傳「只有CEO管不到的，沒有曹國偉管不到的地方 」，段永基則以「重數位、冷靜、理性」這樣的詞來形容曹國偉。

新浪7年CFO的經歷，3年CEO的經歷，使得愛冒險的他變得非常務實，也非常自信，他曾對媒體說，「沒有一個人比我對新浪業務懂得更透徹；對各條業務線的整體運作，沒有人能夠接近我。 」

MBO的成行，被認為是新浪「尋找失去的十年」的正式開始。 從帶領新浪登陸納斯達克上市到收購廣州訊龍，再到成功阻止盛大突襲新浪的惡意收購，直至如今MBO的開始，曹國偉在新浪10年期間，幾乎主導和影響了新浪發展壯大的每個過程。

對於新浪成功的MBO，曹國偉稱，「過去10年，我從CFO、COO、總裁，一路做到首席執行官。 真正意義上的職業經理人這個層面上，我已經做到頂點了，對我來說也沒有特別激動或者是讓我很有挑戰的事。 我自己怎麼定位，怎麼扮演下一個十年階段的角色？ 按照原來的方式可能沒有太大的意思。 」

「我相信我做的交易和並購，回過頭來看都是很值得在歷史上留下一筆的。 」他自信地表示。

謀劃未來十年

完成了資本上的運作後，新浪在業務上的走向十分令人關注。 而有了核心管理層之後，是否會給新浪一個長期而踏實的未來？ 這也是新浪CEO曹國偉現在面臨最多的一個提問。

曹國偉表示：「新浪不會淡化‘內容-門戶’的核心業務與核心競爭力，在新業務方面我們會有不同的思路，包括以收購、合作、自己投資的方式來介入，特別是那些與我們關聯度不是很大的業務，我們可能採取體制外孵化的做法，借助別人的優勢。 我們在與行業內很強的夥伴合作，這種合作同時帶來的是新機制、新結構，新平臺，從而使得我們的業務能夠得到充分的拓展。 」

在曹國偉看來，除無線業務外，中國互聯網只有三個賺錢的業務，廣告、網路遊戲和電子商務。

而新浪的潛臺詞依然是以「內容」為核心進行不斷創新。 曹國偉用「圍脖」（微博）給了所有人一個明晰的答案。 去年下半年，新浪悄悄地開拓了一種 「圍脖」業務，卻幾乎引發了一場互聯網的革命。 其原因不在於新浪開創了一種新的模式，而在於新浪的使用者群與「圍脖」這種載體相交融，發生了一種奇妙的化學反應，這種化學反應漸漸地帶來了一種蝴蝶振翅的效果，終於在2009年末，給中國的互聯網帶來了一場「圍脖」龍捲風。

曹國偉認為，對於一個互聯網公司來說，不能把單個產品獨立開來，各個產品綜合在一起，才有戰鬥力。 在產品方面，新浪短期、中期關注的領域包括視頻、無線、社區三塊。 比如視頻，有新浪播客（視頻分享）、新浪TV。 曹國偉說，更重要的是三塊領域結合，挖掘新的模式，比如播客（視頻分享），就是視頻與社區的結合，而剛剛推出的微博，則是無線與社區的結合。 三個領域的融合，會有更大的創新空間。

按照曹國偉未來的規劃，在贏利模式方面，新浪不止廣告這一塊，包括遊戲、電子商務，新浪都要想辦法進入。 遊戲被稱為與新浪擦肩而過的金礦。 曹國偉重拾這塊業務，是因為新浪已經不同：MBO之後，新浪能靜下心來，為長期發展做些投入了。

曹國偉認為，在電子商務方面，新浪可以做很多事情，一是説明電子商務化的企業進行互聯網行銷，二是新浪線民有很強的購買力，新浪可以作為平臺，讓線民的購買力在新浪上落實。 對於新浪來說，環境還存在不確定性，目前僅屬於未來規劃。