風光過隱忍過的陳騰華說：創業需要天時

優雅100創始人陳騰華陳騰華是2010年電子商務創業浪潮中的一員。 同時期的電商創業公司還有NOP、初刻、維棉。 如今，初刻創始人許曉輝帶領團隊回歸于凡客，維棉2012年因為資金問題停止運營。 優雅100、NOP是垂直電商活下來的代表。 創業以來，優雅100創始人陳騰華經歷了醞釀創業時期的興奮，創業初期獲得風險投資後的雄心勃勃，資本市場風雲突變後的困苦，公司轉型過渡時期的隱忍。 創業這條路，即便為它設立了一個方向，中間也會因為不可抗力而調整。 戰略調整後，現在正在做的，和當初要做的不是一件事。 」陳騰華說。 陳騰華的創業故事，是創業者戰略抉擇的一個範本。 最初的平臺夢想2009年，陳騰華與創業夥伴開始醞釀創業，討論的關鍵話題是如何定位。 電子商務創業無非有兩項選擇：一是做垂直電商平臺還是做自有品牌?當時前者的代表是紅孩子，後者的代表是凡客;二是在一個品類裡做大而全，還是針對某一類目標使用者群做跨品類的生意?紅孩子定為是在孕嬰童品類中做的大而全， 無印良品模式則是針對特定目標使用者群跨品類，從家居到文具，從服裝到生活用品，但每一個類別的產品都不寬，幫消費者精選。 網站定位討論了近一年時間。 最終選擇針對一類使用者群跨品類的平臺，為都市白領女性提供高品質的家居、家紡、化妝品、進口食品等，所銷售的貨品中，既包括其他品牌，也包括自有品牌。 這一模式可以很成功，也可以很失敗。 沃爾瑪旗下山姆會員店是精選模式的成功代表之一。 與沃爾瑪超市注重周邊商圈概念、品類廣泛不同，山姆會員店選品針對性強，雖然只有沃爾瑪大超四分之一的品種數，卻能做到普通大超4到5倍的銷售額。 這是因為，山姆會員店針對中高端使用者精選商品，滿足了特定顧客一站式購物的需求，能夠針對目標顧客輻射更廣的範圍。 但是，在形成明確的品牌形象之前，如果每一個品類都做一點，很容易造成每一個品類都不精，難以用比較少的品種真正滿足顧客的需求，造成網站形象的模糊，使用者都不知道你到底是幹什麼的。 因此，需要小心選擇入場策略」，從一個點做起。 優雅100選取的突破點是家居家紡。 當在家居家紡品類裡形成針對目標人群的吸引力、品牌形象、信任度後，再向其他品類擴張。 」陳騰華這樣規劃。 2010年9月，公司在東四環租了一間60平米的辦公室，同時租下了地下車庫中200平米的改裝倉庫，用200多萬元自有資金開始了運轉。 網站于2010年底上線後，第一輪融資順利展開，投資方來自IDG和DCM。 要實現針對某一使用者群跨品類的平臺，第一輪資金僅是啟動資金，還遠遠不夠。 按原計劃，2011年上半年，陳騰華開始談第二輪融資。 但未預期到的是，資本市場對電子商務的態度急轉直下。 2011年5、6月時，融資前景還很樂觀。 我們見了很多投資人，大部分投資人很感興趣，有幾家談得很深入，有的已經做了盡職調查。 但到了2011年7、8月份，形勢突然變化非常大。 」陳騰華說。 其中的原因有幾點。 除了經濟危機的大背景，有幾只中概股在美國遭遇信任危機。 更重要的是，當初幾只已經上市的中國電商概念股市場表現糟糕，造成資本市場對中國電子商務缺乏信心。 現在回過頭來看，天時地利人和，天時是第一位的。 為什麼選擇當當上市前(注：當當于2010年12月上市，陳騰華時任當當網副總裁，在當當上市前夕離職)出來創業?就是為了時機。 當時B2C已經非常熱，等當當上市後創業可能時機已過。 」陳騰華說。 他認為，此次創業的時間還是不夠早。 如果時機再往前推半年，2009年底啟動，2010年上半年完成第一輪融資，很有可能在2010年下半年完成第二輪融資，那麼和現在的局面可能就會完全不一樣。 」到2011年底，公司資金已經明顯無法支撐原有的平臺策略。 陳騰華意識到，必須要做出大的轉變。 方向轉變：調整模式優雅100在2011年初第一輪融資後所做的佈局，是以有第二輪資金進入為前提。 例如，公司人員快速擴張，從20人擴張到接近100人;在上海成立了採購辦公室;在北京和江蘇分別設立了專業的倉儲中心，為了快速增長，做了很多網路推廣工作。 2011年底公司的增長勢頭還不錯，但我們清楚，現有資金、資源無法支援這樣的增長。 」同時，陳騰華和現有投資人談追投，2012年底，IDG和DCM進行了追投。 2012年初，優雅100開始進行戰略調整。 最核心的是，從多品牌的平臺，轉變為一個自有品牌在多平臺銷售。 將主要精力放在各大電商平臺銷售管道，縮減官網投入。 這樣的轉變，與之前的定位完全相反，從平臺轉變為供應商。 從官網銷售占比可以看出背後的劇變——2012年初，官網銷售占整體銷售85%以上，2012年底，官網銷售額只占15%。 2012年初，自有品牌與協力廠商品牌銷售額占比5：5，2012年底協力廠商品牌銷售額占比不到10%。 隨著公司戰略變化，人員結構進行了相應的調整。 做多平臺銷售，自主的技術和伺服器等需求急劇減少，技術人員因此從19人縮減到6人。 在平臺銷售品類要專，削減了剛成立不久的大家具團隊。 2012年下半年，關停了上海採購辦公室。 運營結構也隨之變化。 之前為了支援官網使用者的新鮮感、回頭率，需要不斷擴張品類，2011年底已經有3000多個SKU。 但在多平臺銷售，沒有太多的產品展示機會，每個天貓店平均寶貝數量不到100個。 從自有品牌的寬，變成協力廠商平臺上的專，這是一個巨大的轉換。 這個轉換造成我們原來的商品結構、品類策略全都不適用，調整是非常漫長、痛苦的。 」陳騰華說。 例如，在官網會銷售一些便利性的產品，比如杯子，使用者來官網後往往順帶購買。 進入平臺銷售後，這些便利性產品根本很難讓使用者見到。 協力廠商平臺是一個分工更細的地方。 使用者想要買杯子，會在天貓搜杯子，去賣杯子的店。 」困難之處在于官網的地位。 如果90%銷售額來自協力廠商平臺，官網是否有必要存在?在這方面陳騰華倒是從來沒有猶豫，官網肯定持續運營，為老客戶繼續提供服務，同時作為優雅100整體品牌和服務體驗展示的視窗。 但官網不會大規模投資拉新使用者。 這個選擇並非沒有代價。 在協力廠商平臺銷售，靠兩款產品就可以成功，適時推出一些新的花色、尺寸即可。 要維持官網，需要一定的平臺寬度，品類不能特別少。 但官網規模已經很小，專門為它備貨並不經濟。 這方面調整起來會格外困難，因為短期與長期戰略存在衝突。 從長期來看，自有平臺對品牌具有最大價值，因此我們仍會堅持長期戰略。 」應對管道波動進入2013年，公司主基調是在各大電商平臺銷售。 但最大的問題在於，對平臺的規則沒有話語權，需要應對各個平臺的波動。 例如，2012年來自某團購網站的銷售額最高占到月銷售額的近50%。 但隨著該網站母公司的內部調整，定位變化，運營方式的變化，從2013年Q2開始，這個網站的銷售以每個月下降30%的速度迅速消失了。 另一大管道波動來自某B2C大平臺。 2013年1月份，該平臺將團購業務從開放平臺剝離，獨立運作。 團購在開放平臺下面時，整個運作是相互配合的，商家會選擇性價比高的產品做團購,作為開放平臺的運營補充。 但團購分拆後，團購業務需要創造額外的價值，於是開始競價、銷售保底，這提高了商家的成本，而此時該平臺的團購業務還遠未達聚划算那種級別的流量，一些優質老商家不願虧錢去做這件事，勇敢的新商家又沒能提供高性價比的優質產品， 導致團購帶來的流量不斷走低，整體家紡開放平臺的銷量也波動巨大。 」陳騰華說。 我們希望來自B2C平臺的流量能穩定增長。 我本人比較看好京東目前的快速發展。但不像天貓，包括京東、當當在內的B2C開放平臺自身都還處在摸索的早期階段，內部政策的延續性、穩定性都稍微差些。 」陳騰華說。 另一個管道變化來自唯品會。 現在，經過不到半年時間的合作，唯品會已經是優雅100銷售額占比最高的管道，超過了其它的B2C平臺。 因為唯品會提供了一種完全不同于淘寶也不同于傳統B2C的購物體驗。 更加類似消費者熟悉的傳統逛街方式，同時通過閃購來創造稀缺性，提高使用者回頭率。 」陳騰華說。 但讓陳騰華擔憂的是，唯品會作為一個銷售渠來說很容易讓供應商過分依賴。 未必每個品牌都能保證一個月上線一次的機會。 作為品牌供應商，我們在合作中的話語權比較弱，雖然目前合作的很順利，但是理論上的風險蠻大的。 」他認為，天貓是自有品牌銷售最特殊的一個平臺。 天貓平臺規則相對成熟，品牌商幾乎可以用規則處理各項事物，不涉及人為因素，品牌商對天貓平臺的可控力最高，幾乎可以視為自有管道。 今年，天貓管道也是優雅100的重點之一。 做好眼前生意 等待時機破局從最初針對某一類使用者群做跨品類平臺」的夢想，到現在應對各大電商平臺銷售波動，離最初的夢想有些遙遠。 回頭去複盤這件事，2012年初戰略調整是比較穩妥、保守的決定，也符合我們團隊的特點。 以我們的運營能力、股東的支援，公司一定能活下來，但活下來後和以前做的不是一件事。 」換一個角度，這是不是說明我們缺乏置之死地而後生的魄力?如果我們不調整，仍然按照我們的目標去做，繼續找投資人，可能是‘生的偉大，死的光榮’，要麼很快完蛋，要麼就成為一個經典。 」很難說哪一種心態更好。 有魄力很有可能成功，穩紮穩打也不乏成功案例。 目前，依託協力廠商電商平臺銷售的路相對容易賺錢，但對陳騰華來說，這只是一個過渡策略。 即使賺錢，公司價值的上升空間也是有限的。 」在陳騰華心中，仍保留著平臺的夢想。 但不同于最初，優雅100將選擇特色平臺方向。 傳統的‘垂直平臺’顯然已經很難做了，如果只是智慧貨架堆積商品，和京東、當當沒什麼本質區別。 電子商務領域的創新在不斷發生，從社區電商，收費會員，到個人化定制，新的模式層出不窮。 」他透露，優雅100的新動作將與社區電商相關。 我們已經深入研究了一段時間，並做出了一些產品原型設計，對模式的各種參與角色也做了初步調研。 核心仍然是圍繞家紡家居產品的銷售，是平臺化的模式，只是銷售方式以及使用者的參與方式和現有模式徹底不同。 」某種程度上說，創業剛剛開始，遠未結束。 雖從最初的平臺策略半路轉彎，但也留下了寶貴的資產。 陳騰華稱，公司自主開發的前後台系統將是未來破局的重要基礎。 現在，優雅100基本持平。 對於未來，陳騰華表示，先做好眼前生意，再耐心破局。