易到用車周航：創業少冒險求存是唯一目的

周航的自我邏輯和方向感非常強，就像由一台馬力強勁的牽引車在強拉著，朝著某個既定的方向。 在接受採訪的過程中中，他講述了一個「外行」重構者如何用互聯網重構一個行業的哲學。 他認為未來的企業所追求的也不應該是成為百年老店，因為一旦成為百年老店就會陷入烏龜式的生存方式，少冒險，以求存為唯一的目的。 交通業的「外行」和重構者、易到用車創始人周航，或許是我採訪過的企業家中，最難對話的人之一：他的自我邏輯和方向感非常強，就像由一台馬力強勁的牽引車在強拉著，朝著某個既定的方向。 在對話的前半程，我一次次試圖將其拽向我希望行駛的軌道——作為中國專車行業的先行者，如何在BAT這些土豪全速殺入的局勢下，保持自己的軌跡。 但每當我嘗試著從一個有關易到的細節開始時，他的方向感很快便將話題繞到更遠、更高的地方。 後來，我意識到，既然與方向感的搏鬥是徒勞的，不如順著其前進，看它能把我們帶到什麼地方。 而我唯一保留的努力，是不間斷插入地將談話置於「一個先行者與一群強大的挑戰者」這樣一個場景中。 正如你將看到的，我的策略被證明是明智的：犧牲了有關易到的細節，在看似東拉西扯的閒聊中，得到的竟然是一套更為宏大的，關於一個「外行」重構者如何用互聯網重構一個行業的哲學，無論是易到，還是滴滴，快的，小米，微信，淘寶等等， 都成為這一哲學不可或缺的闡述物件，讓人耳目一新。 建議每個創業者，特別是那些宣稱要用互聯網重構這個或那個行業的創業者，讀一讀這篇訪談。 如果「外行」周航能做到，你也一樣能做到。 下面是精彩對話摘錄：一個重構者為什麼天生就該有對巨大資產的擁有者、依靠自己有多少資源卻對社會沒有相應貢獻者的反感。 當一個行業潛在的機會太大，比如它可能會成為O2O入口，這反而對從頭開始做的創業者不是好事，因為會被巨頭瞄上。 政策管制是所有重構都必然會面對的衝撞，當衝撞發生時，恰當的策略是與現實妥協，在妥協中繼續前進。 一個後來者可能會通過其切入點，比如打車，慢慢形成使用者習慣，然後向其他領域滲透，比如專車，因此先行者不能抱著一成不變的理念。 創業本身就是一個冒險的遊戲，你應該把它當一個遊戲來看待，不要把成敗看得那麼重，別太關心輸贏，成敗。 這樣你會更加大膽。 未來沒有互聯網行業了，因為所有行業都是互聯網化的，所有的行業都按照互聯網的邏輯重構一遍，變成所有行業都互聯網化。 不管怎麼說，你沒有必要去管它，你也控制不了它，你說它也沒用。 永遠在進化，根本就沒有終極，就是說我到了某個節點，這場仗就打完了，我就消停了，我就在這個領域成為新一代O2O的霸主了，沒有這回事。 永無甯日。 小米對於整個世界的貢獻，不僅僅是貢獻了小米的品牌，小米的手機，或者是一個高性價比的手機，我覺得它貢獻了一種新的范式，就像當年日企做過的一系列的成功的范式。 互聯網的另一個作用，特別是移動互聯網，是通過行為的改變，來讓年輕人變得比過去更加個人化。 因此，這也成為90後的本質不同，他們是更健全、更有自我的一代。 全球創新沒有核心技術了，或者有核心技術，有高技術，但是高技術的目的不是為了形成高壁壘，而是一種能力，可以更快速的獲得，或者為客戶服務的能力，或者叫接觸的機會。 互聯網世界敵友不分，不知道誰是你的敵人，誰是你的朋友，打來打去，怎麼最後打成它了?搞不清楚誰是敵誰是友了。 戰術上不應該做規劃了，互聯網和傳統行業一定要比較的話，在管理上演化代替了規劃。 未來的個體很重要，組織不重要了。 還有一個就是頻次要夠高，頻次高打敗頻次低，這是毫無疑問的。 未來的商業可能更重要的是需要某種社會想像力。 沒有什麼融合，就是重塑。 《基業常青》是最騙子的一本書。 未來的企業所追求的也不應該是成為百年老店，因為一旦成為百年老店就會陷入烏龜式的生存方式，少冒險，以求存為唯一的目的。 -------------以下為訪談全文-------------尹生：你之前一直在音視頻產品行業，做了很多年，怎麼會想到進入互聯網交通行業?周航：傳統的行業裡面也有很多不傳統的人。 我並不是突發奇想，改變一種軌道，謀求新的創業，這是我個人的一個傾向。 這一點可能對我來說不是問題，比如說你讓我再去別的行業創業也行。 尹生：你是指互聯網交通的其他細分機會嗎?周航：如果再創一個新的業，可能又跟租車毫無關系了。 尹生：你靠什麼邏輯去打通不同行業呢?周航：百業都是相通的，第一是需求，你本身就是個消費者，當然每個人的生活圈子，生活方式是不一樣的，對生活的理解和追求也是不一樣的，我覺得很多時候的創業，甚至是一個偉大的創業， 都源于這個創始人自己對生活的某種不滿足，或者對生活的某種希望。 尹生：你在外面的一些演講，對包括電信運營商等很多行業都有很不滿的一面，你很看好運營商的顛覆者微信，也對汽車廠商的顛覆者特斯拉很尊敬，你是不是對這種叛逆者天然有一種好感?周航：當然。 我對巨大資產的擁有者、那些依靠自己有多少多少資源卻對社會沒有相應貢獻的，我天生就有一種反感。 尹生：你之前的那家公司現在怎麼樣了?周航：我哥哥在做，我沒做。 還在運營，挺好的，作為普通的傳統公司，有幾百號人，一年也有上10億的營業規模，明年也有可能會上市。 尹生：當時的那個行業，是不是也受到了互聯網的一些影響?周航：不大。 產業變革的速度太慢，技術上幾十年都不變，為什麼會離開那個行業?它本身不是處在快速變革和快速變化的時代大潮中，所以不是很適合我。 我希望有新的變化。 尹生：又回到互聯網交通這塊，去年以來發生了很多變化，像滴滴，快的這種燒錢的方式，是不是它們的出現帶有某種必然性?這個行業是輕資產行業，不光是它們，其實有很多的模仿者。 周航：有必然性，如果我去做一個洗衣服什麼的，可能我也會去燒錢。 尹生：是不是這個行業潛在的機會太大，比如它可能會成為O2O入口，這反而對從頭開始做的創業者不是好事，因為會被巨頭瞄上?周航：也可以這麼說。 我覺得成功不是創業者的唯一目的，財富上的成功只是創業的一個副產品，一個結果，創業並不是為了財富上怎麼樣，這不是我們的主要目的，我們和普通「生意人」的想法是不一樣的，「生意人」是以財富這個唯一的緯度來思考問題的，創業者不是 ，首先享受的是創新、創造、開拓一個新領域的這種快樂，財富是第二位的。 尹生：你去年提過，當時Uber估值一百多億美元的時候，你說再過幾年易到也可以做到。 周航：提過。 尹生：它現在也入華了，你怎麼看這個競爭者?周航：Uber全球很厲害，有很多值得學習的。 尹生：比如呢?周航：他們在運營的精細化和資料驅動方面做得非常好。 尹生：我看你曾經花了很長時間做資料驅動這塊。 周航：對。 任何成功我覺得都沒有唯一的路徑，我們跟他們的主張是不一樣的。 尹生：比如呢?周航：我們並不想讓機器控制一切。 尹生：出於什麼動機?周航：首先有價值觀，再有是現實的考慮。 比如中國堵車，中國人的素質比較參差，既有價值觀，也有現實方面。 尹生：你們不久前跟海爾的合作是出於什麼考慮?周航：向現實妥協的考慮。 政府不是說了嗎，租賃公司的車可以做專車，但是私家車不行。 尹生：只能自己去投資這塊?周航：對。 尹生：你們是提供給那些有意去加入易到的加盟者呢，還是自己去買車?周航：都有。 尹生：易到可能是國內最早做專車的，你們2010年就開始做了，你們當時最大的特點，就是以比較輕的資產進入，實際上是一個連接者，沒有自己的資產，現在是不是不得不加入一些自己的資產?周航：我們還是很聰明的，我們沒有讓自己變重，我們也沒本錢變重，我們通過成立合資公司，讓合資公司變重，易到平臺本身不會變重，還是輕的。 尹生：就是說海爾做投資，易到確保有足夠的使用者去用它的車?周航：不是，這個合資公司是我們共同投入的。 尹生：這個80億易到是沒有出錢的?周航：對。 尹生：保持了相對的輕。 周航：對。 尹生：還有另外一個因素，像滴滴，快的，他們現在拼命的燒錢，無非是希望最終成為使用者出行的入口，所有的交通模式都通過它去調度，等到私家車放開了，可以有更多的私家車也可以加入進來， 也許他們甚至還希望借此在未來成為生活中更多活動的入口。 周航：對。 尹生：那易到怎麼辦?是不是意味著要做某種妥協、僅僅成為他們的一個供應方和連線物件呢?周航：這個不會。 我都說了，易到本身是一個輕的平臺，這個沒有變。 在所謂的專車領域，需要改變一些車的性質，但是其他的領域，還可以有大量的P2P的服務。 尹生：易到之前打車這塊也做過?周航：對，做得不堅決。 尹生：為什麼呢?周航：和每個人的生活經歷有關，我對打車的理解不是那麼深，我打車次數並不多，所以我對打車需求的理解不深。 尹生：是不是也有資金的問題?周航：資金不是最主要的問題。 尹生：他們通過這種打車，現在更多的人最急切的需求還是打車，慢慢還會形成使用者習慣，慢慢開始有專車，慢慢開始向其他細分領域滲透，這對易到來說意味著什麼呢?周航：打車只占了整個出行的不到10%，還有更大的入口。 還有比打車更大的，公交就比打車大。 尹生：也許這些公司將來跟公交的結合這塊會有一些做法。 周航：人人都可以做，誰都可以做，這是一個未來大的爭奪戰。 尹生：現在政策出了一些限制，是不是對易到這樣的領先者是一種打擊，或者說是一種限制，因為本身已經領先了，如果政策不限制，本來可以繼續保持領先的勢頭，但是現在這樣一卡，是不是會有更多的對手，給了他們緩衝的時間呢?周航：會。 尹生：作為一個重構者，行業的政策是不是必然要面對的問題?周航：對。