電商創業：做管道還是做品牌？

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編者按/對於當下的電子商務行業，用《雙城記》裡的那句名言形容最為恰當：這是最好的時代，也是最壞的時代。 所謂「最好的時代」，是指網購使用者的網購需求正處於快速增長期;而所謂「最壞的時代」，則是指資本的寒冬一直沒有結束，價格戰越來越猛烈。 對於電商創業者來說，在目前的現狀下，大平臺、大品類已沒有機會。 但無論做什麼產品，創業者是以做品牌還是以做管道的方式切入，都是一個各有利弊的問題。

前不久的派代年會上，京東商城CEO劉強東演講中指出：做大平臺已經沒有機會了，但是電子商務平臺上還可以有很多做新品牌的機會。 事實證明，互聯網上做品牌也並不是件容易的事。 像凡客誠品這樣的品牌，一開始的定位是品牌，但邊界越來越模糊，也因此嘗到了管道擴張的苦頭。

如今在電商寒冬中，管道和品牌該如何自處，如何定位?在第三屆電商成長高峰論壇上，來自電商行業的創業者就這個問題進行了深入的探討。

焦點一：「資格賽」已經結束

中國的電子商務正處於百米資格賽末期。 從整個市場來看，每個大品類都會剩下一兩個線下比較強的和線上比較強的。 之前大家能跑，是因為後面不斷有人給錢，讓你拿錢去燒，給你動力。 以現在的資本環境，這個動力明顯不足了。

現在是考驗大家運營能力的時候了，所有的電子商務公司，都不應再去追求規模了。 公司更需要注重運營的品質，對毛利率有合理的要求，要開始關注使用者的品質，訂單的品質。

李樹斌：中國的電子商務行業比較怪異，就像是大家都在賽跑，但這場比賽一開始有個100米的資格賽，大家拼盡所有力量來搶這個資格賽機會。 目前，這個資格賽已經到末期了。 從整個市場來看，基本上，每個大品類都會剩下一兩個線下比較強的和線上比較強的，比如說數碼家電領域就剩下國美和蘇甯、京東在抗衡了。 在圖書領域，線下是新華書店，線上就變成了亞馬遜和當當在抗衡了。 鞋類裡面可能會剩下好樂買和優購，優購代表了百麗集團，有線下背景，而好樂買則是做線上比較早的純線上管道。

王治全：當下的時間點與前幾年電商環境差別太大了，我們當時是第一家做線上家電的，那個時候我們的客單均價9800元錢，現在想都不敢想。 當時，我們做到1800萬元的月銷售額的時候，市場費用也就十二三萬元。 但現在，那樣的時代已經過去了。

李樹斌：以前我們的投資人跟我們講：你們的銷售額超過兩億元，戰爭就結束了，去年說你們超過五億戰爭就結束了，去年年底又說超過十億元戰爭就結束了。 但實際上，超過多少億元戰爭都結束不了。 怎樣才能在較長時間裡依然持續發展呢?主要就是跟自己比。 前幾年，各家企業都是帶病奔跑，而且跑得太快了，三四年之內從零變成十幾億元以上的規模，結果跑出一大堆問題，包括跑在前面的特別大的公司，一樣問題很多。 現在，已經有一撥人跑死了，剩下的人就沒必要再帶病奔跑了。 另外，大家都知道現在的資本環境，之前大家能跑，是因為後面不斷有人給錢，讓你拿錢去燒，給你動力，但現在這個動力明顯不足了，所以現在是考驗大家運營能力的時候了。 因此，我認為，現在所有的電子商務公司，都不應再去追求規模了。

徐雷：對於電商企業來說，有三個選擇，第一是規模，即所謂的成長性。 第二個是毛利率，並不一定在一定時間內能贏利，最起碼要有力量可以支撐這個企業繼續做。 第三個是貨品結構，不能把好賣的都賣光了，剩下一堆不好賣的貨堆幾年。 具體在某個時間段選擇什麼，企業要根據市場變化做出調整。

對我們來說，對於規模和成長性會更渴望一些，這可能會比之前預計付出更高的成本或者代價，才有可能實現目標。 我們比較關注使用者的品質、定單的品質，我們不會賣很低檔的品牌，我們的使用者是有一定的品質要求和購物能力的。 因此，目前我們不會追求盈利，管道商的規模還是很重要的。 盈利很容易，但是在互聯網上沒有一定的規模的話，很容易被超越。 因此，在適度規模下有一定的利潤，是比較理性的。

林偉：今天中國的電商只是解決了從無到有的問題，至於下一步怎麼走，我覺得是無法揣度的。 因為那需要使用者幫我們去規劃，也就是說使用者覺得當你們解決了從無到有的問題以後，怎麼樣做才能夠更好，如何重新整合資源，這些東西都不是我們這只手，包括資本這只手可以控制的，我們只能聽從于使用者的選擇。

為什麼天貓(微博)有那麼多的品牌，還會產生凡客誠品這樣的競爭品牌呢?這就是使用者的選擇，因為天貓或者是淘寶的使用者選擇太麻煩了，有很多希望方便一點的使用者就選擇凡客這個的比較簡單的品牌。 所以整個市場的變化，我們是無法揣度的，創業者只能跟著市場跑。

焦點二：做品牌比做管道更有機會

今天整個中國電商的運營商的格局已經形成了，所謂運營商就是京東、天貓、騰訊等，它們就是賣流量的，大平臺已經形成的馬太效應。 為什麼很多做管道的會覺得比較累，原因就是今天獲取使用者的成本比以前高很多。

從做管道來說，大品類的機會不會太大了，比如再做一個數碼，再做一個鞋類和圖書，這個機會幾乎已經沒有了。 但是小品類還是有很大機會的。 自有品牌方面，會有一些品牌集中度沒那麼高的品類裡面機會還是很多的。

徐雷：到底是做管道還是做品牌，這要看什麼類型的產品。 以鞋類為例，如果做管道的話，在供應鏈上沒有優勢，做管道電商還是很苦的。 但是從品牌角度來說，鞋這個品類做品牌，還是比較難的。 舉一個例子，百麗目前在全球比較有知名度的品牌有好幾個，終端零售的大多數門店都是自己的，但目前百麗都不會輕易去做一個新的女鞋品牌。 坦率地說，在網上做鞋的品牌，我是比較敬佩的，這個難度非常大。 相對來說，做服裝還是容易操作的。 因為服裝這個類目如果找到獨特的定位，把供應鏈處理好了的話，還是有可能做好的。

王治全：當下做管道的難度確實非常大。 我們上一輪創業經歷了高速發展的時期，經歷了規模的遊戲，做管道必須得有規模，沒有規模你無從談起競爭力。 去年庫巴網做了將近20億元的規模，我們當時定的商業模式是先做規模，然後再做定制，通過定制形成比較不錯的利潤。 然而現實是，規模的遊戲遙遙無期，而且我們還發現，做規模讓我們不太有成就感，一堆人辛辛苦苦幹來幹去，依然賠得一塌糊塗，我們並沒有見到希望在哪裡。 因此在經歷了規模這場戰事以後，我們在重新開始創業的時候，對這種完全靠規模來做的方式，就不是那麼有興趣了。

　　事實上，在互聯網時代做品牌，還是有很多機會的。 互聯網的優勢擺在這裡，在傳統的零售業裡面做品牌，在某種程度上資料是個黑匣子，你賣多少個產品出去，誰在買你的產品是很難統計的，而電商時代則是相對比較容易的，我知道誰在重複購買，這樣就會對我進一步行銷、產品優化改善、 重新整合資源會有很大的説明。 但做品牌一定是要耐得住寂寞的，需要時間來考驗，品牌是無法速成的。