電商六人談：聊聊我們創業當初是怎樣賺錢的

【導讀】當燒錢成為歷史，大平臺格局已定，垂直行業的小電商如何生存?令人驚喜的是，它們展現出八仙過海般的創造力。 我們採訪了數十位從業者，總結出三種常見的賺錢套路，並摘編其中代表性的觀點。 他們的方法未必完美，但卻有效。 你，也不妨一試。 第一種：線上太單薄，線下好過活「線上+線下」即當下流行的O2O模式，這種模式能規避傳統電商單一線上運營的缺陷，非常適合垂直領域的小電商。 這種模式的關鍵在於將線上與線下運營整合為一個完整的鏈條，否則反而會適得其反。 洪清華：一開始就要穩健地賺錢現在，電商有兩種做法：小而美的電商追求盈利，大而全的電商鍾情規模。 這些做法沒有對錯，只有適合與否。 我的看法是，從一開始就要穩健地賺錢，通過不斷迴圈發展應該是大多數公司的追求，當然也包括電商。 每一家公司都有自己的基因，我們的基因是從線下開始的。 我們最早是做旅遊規劃諮詢，後來擴展到旅遊行銷、旅遊開發、連鎖酒店等，都是線下業務。 那個時候，我們已經形成了賺錢的習慣。 成立驢媽媽網，一是順應互聯網的發展大勢，二是與線下業務達到互補，完善公司的業務鏈，形成一個閉環。 最終目的，還是為了更好地賺錢。 企業要賺錢，靠的無非就是低成本、好產品、優服務，只是手段不一樣。 驢媽媽做得比較成功的地方有兩個：一是業務模式上採取線上線下融合的方式，二是盡可能地把服務做到極致。 驢媽媽剛開始做的時候，學的是攜程和e龍。 我有時候覺得單獨做線上也很好，但攜程畢竟搶了先機，第二名跟它相差太遠了。 像我們這種垂直類的小電商，就是靠線上線下互動起來的，所以一直發展得很穩健。 線上+線下，就是現在流行的O2O模式。 這塊工作我始終圍繞遊客和景區展開。 集團六個業務板塊中，驢媽媽網給景區導入遊客，奇創給景區做規劃設計，除此之外還有景區行銷、運營管理，甚至投資。 反過來，我線上下和景區形成的良好關係，勢必為線上提供更好的資源。 我可以以更加低廉的價格拿到更優質的資源。 如此一來，我的產品性價比就提高了，甚至還能為遊客提供專項服務。 在我們這個行業，也有快速燒錢做市場規模的，但是我們增長也很快，每年也有百分之幾百的增長，這就夠了。 只要自己能活得很好，就不怕壓力，為什麼?因為這個市場一定是大浪淘沙。 我相信，靠快速砸錢也有成功的，但幾率會很小。 你燒完了錢還沒做起來，那該怎麼辦?我覺得具有自我盈利能力是最穩健的模式，不管外面怎麼變化，都會賺錢。 口述/驢媽媽創始人 洪清華徐瀟：走自我造血這條路說到賺錢，我們其實沒有外界說的那般暴利，只是盈虧平衡而已。 不過，作為一家鑽石電商，我們的確有一套自己的賺錢方法。 模式上，2005年我們最先提出「滑鼠+水泥」的做法，即網站和線下體驗店相結合的方式。 我一直認為，體驗店是品牌的終端。 對於鑽石這個品類，體驗店大大提高了品牌價值，增強了客戶信心，同時減少了交易糾紛和售後服務成本。 但是，這個模式早期很單薄，線上與線下幾乎割裂，經過幾年優化才逐漸成熟。 現在，我們線上可以給體驗店帶來50%的客流量，而體驗店是營收的主要貢獻者。 在2007年和2008年，我們先後拿到今日資本和策源資本的兩筆投資，砸了不少錢做推廣，卻讓我們走了彎路。 從2009年開始，我們有意識地縮減成本，改變行銷策略。 我們減少了電視和線下管道的投放，在行銷方式上採用創新玩法，在行銷內容上做創新。 所謂縮減成本，不是一味地省錢，相反，保持必要的曝光率是我們這種做品牌的公司所必需。 因此，我們現在依然不定期在樓宇、電視投放廣告，而省下來的錢投放到更具價值的管道上，比如做口碑行銷。 我們認為，社交媒體是深層次地和使用者互動，因此在微博、微信還沒有大行其道之時，我們就在論壇上與使用者保持交流與互動。 今天，使用者通過社交媒體更容易發出自己的聲音，對於我們來說，機會就在於此。 但是，我們並不引導口碑，而是基於客情系統得知使用者的回饋，然後再調整自己的產品和服務。 合作行銷是我們的另外一種方式。 在預算有限的情況下，要做到最有效的傳播，就要不斷去尋找合作機會，借勢行銷。 譬如在剛剛結束的Chingjoy上，我們和盛大合作，遊戲裡的飾品通過再設計做成周邊產品，使其更具贈送或購買價值。 關於電商該怎麼賺錢，我更傾向于自我造血的迴圈式發展。 我們作為一家重線下的品牌商，服務是核心。 在把團隊控制在500人之後，我們就已經堅定了要走自我造血這條路了。 口述/鑽石小鳥聯席董事長兼CEO 徐瀟第二種：賺錢不容易，省錢是王道當燒錢成為過去，大筆投資成為過眼雲煙，電商該怎樣活下去?省錢就意味著利潤。 即將衝刺上市的同程網將精打細算做到了極致，其財務報表甚至精確到每一天，開會都要把成本攤到每個人頭上。 吳志祥：燒錢這條路不現實同程網要賺錢，而且能賺錢。 2004年，我從阿裡巴巴出來創立同程網，多少受老東家影響，覺得阿裡做全行業的B2B可以活下來，我做個細分領域的B2B應該沒問題。 我當時也沒考慮過拿風投，就想著靠自己賺錢養活自己。 基於這樣的理念，第一年我們實現營收平衡，第二年開始盈利。 我們當時的做法很簡單，建立一個針對旅行社老總的B2B社區，發展會員，給他們做電子名片掛在網站上，然後從中收費，最初是100塊錢一張。 到2008年，我們有接近1萬名付費會員，單人最高收費也曾達到1萬元。 2008年，我們吸引了VC的目光，但VC告訴我，如果想做大，需要轉型做B2C。 因此，我們需要一筆錢，於是就引入了蘇州創投集團的1500萬元投資。 當時，投資方希望我們能找到一條既能快速擴大規模，又能較快提升利潤的路子。 無疑，這很困難。 我們只有1500萬元、200多號人，競爭對手是攜程、藝龍這樣的超級大鱷，我們都不好意思去說跟它們是競爭關係。 但也正是從那時候開始，同程網摸索出來一條自己的路，採取一種很草根的做法——SEM和SEO。 2009年，我們是扔錢給百度最多的旅遊網站。 2010年，我們實現盈利，營收1億元，利潤大概有400萬元。 到2012年騰訊投資進來的時候，我們其實已經很清楚了，在國內走燒錢這條路不現實，只能靠精細化運營。 而當年4月的虧損讓我們加快了這一步伐。 按照原先的財務制度，4月份的虧損，最早要到5月13日才能得知，這還有什麼價值呢?所以我們制訂了一個「報表到天制」，把公司的年預算分到每一天，如果這個月的盈利額是200萬元， 分攤到天就是7.5萬元，比如昨天的利潤是5萬元，那麼差的2.5萬元就要分拆出來，想辦法補上。 這樣一來，每天上午十點，我就能拿到前天的報表，各項成本、營收、利潤一目了然;到月底時，可以清楚知道當月的實際運營情況跟預算偏離多少，然後討論如何去調整。 在管理上，我們也是如此照做。 比如開會，我們會估算參會者每個人的成本是多少，人均半小時多少錢，這場會議要達到哪些結果，如果沒有完成，那就是資源浪費。 從業務上講，線上旅遊網站的產品並沒有太多差異，拼的是細化的東西。 攜程的重點是公務和商務人士，那我們就去爭取年輕一代的自助遊人群。 雖然競爭很激烈，但我們的酒店業務依然能保持百分之六七十的增長，而且還有利潤。 口述/同程網創始人 吳志祥杜非：沒有正向現金流，你就是一個要飯的過去幾年，很多電商都在燒錢，那是因為大家都認為規模是生存之道。 其實小而美的公司也活得很好，很多淘寶店裡的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和電商本質上沒有差異，只是管道的展現方法和獲取會員的方法不一樣。 這些盈利電商的一個共同特點是，把自己的前端和運營管控能力做得很強。 比如禦泥坊、阿芙精油的商品生產控制就很好，同時很強地控制了商品的毛利結構和需求結構，加上好的運營管控方法，盈利很容易顯現。 你做管理經營時應該有一個習慣：做一個專案或是年度規劃時，一定要算出盈利的時間節點，即使沒有盈利節點，也要算出從哪一天開始現金流是正向的。 如果沒有正向的現金流，你將來是要向別人化緣的，你會過得很苦，你就是一個要飯的。 我相信很多人都算過這個賬，但企業為什麼最終還會走向失控? 第一，賬沒算清楚，大家通常都會用戰略虧損來掩飾自己沒算清楚賬的缺陷;第二，規劃做得不夠長，創始人忽略了競爭會把盈利節點拉得過長，而一味追求規模。 當你預估你的營收將達到1個億的時候，一定不能拿有100萬元業績時的費用和成本結構去套用，你客單價、固定成本、Marketing成本都將隨著市場而變動。 好的公司都是靠運營賺錢的。 一家好公司的行銷可以做得很平淡，但是如果運營管控得好，一定會掙錢。 運營是從頭卡到尾的，從選品到進貨，到確定商品的毛利結構，到監控銷售、監控缺貨、監控出庫、監控消費者的回饋，形成整個資料鏈條回饋給執行人員，你才知道什麼商品要做，什麼商品要剔除，什麼商品要壓制發展。 這些都是零售業和電商碰撞出的方法。 所以，運營部門是電商公司的中場發動機。 這個部門是掌控進攻和防守的，什麼時候要促銷，什麼時候不促銷，不是採購行銷部門說了算，而是要運營部門審批的。 這個方法現在沱沱也在用。 起初，我們總想把客戶體驗做得更極致一點。 我剛到沱沱的時候，發現我們給客戶的滿意度是150%，其實客戶只要80%就夠了，這樣整個服務成本會降到更低。 我們現在的客群很小，當有一天客群增加的時候，大家就會開始抱怨你的服務品質怎麼下降了。 我們應該讓服務品質慢慢提升，你一口氣做到150%，以後還怎麼提升呢?中國的電商和零售業都不是死在「小」上，而是死在「大」上。 創始人要管理好自己的節奏，不要跟著別人的節奏跑。 有些企業急於擴大自己的規模，有時一下擴大到兩三年之後的預期，不斷提高自己的成本。 但其實，消費者真的沒有那麼著急。 口述/沱沱公社CEO 杜非第三種：不打價格戰，安心做服務在最瘋狂的那幾年，電商們都忙著融錢、燒錢、打價格戰，誰還會把使用者體驗放在心上?當潮水退去，大家才發現，你的顧客才是身邊最重要的人。 電商的本質是一個長跑，當年的惡性競爭不可取。 李日學：價格戰過時了五年前，電商很瘋狂，只要你會炒作概念，很容易獲得投資。 但是，到了2013年，整個市場已經回歸理性。 對於VC來說，它們早期會投很多企業，但它們心裡非常清楚，裡面的很多企業是做不下去的。 這是VC一種慣常的做法，但資本進入你，它終究是要盈利的，只是因為市場環境等原因，才會有所謂的階段性虧損。 創業者當然不希望自己是炮灰，但決定他能否生存的是速度和規模。 互聯網變化非常快，你可以看到現在的很多企業，感覺做得還不錯，但它只有低價，沒有特性。 而價格是沒有底線的，便宜到什麼時候才是頭?電商的本質應該是方便消費者，而不是便宜，大家都知道便宜沒好貨。 電商一味地迎合消費者把商品價格壓低，這是導致現在電商普遍虧損的原因之一。 每個企業都會尋找自己的核心競爭力。 我們一直強調自己是做服務的，我們沒把自己當成一個銷售通路，而是要提供服務價值。 現在包括淘寶、天貓，它們也是為使用者提供服務而不是簡單地兜售商品。 京東更是如此。 京東6年前自己做物流，當時很多企業覺得它太傻了，為什麼做物流呢?包括現在它在做的金融、資料平臺、網路推廣等等，其實都是為商家、為消費者提供服務的。 現在，京東上的商品價格其實比三年前提升了很多。 有越來越多的大品牌、廠商跟它直接合作，它的價格體系也越來越和外部的市場保持平衡。 其中一些品牌還專門為京東定制一些產品，這其實在沃爾瑪、國美、蘇甯等傳統零售行業裡非常普遍。 很多人說劉強東燒錢，但京東做倉儲和物流是非常棒的投入，這不是燒錢，是非常正常的投資，所以它現在非常有競爭力，而那些不懂得自己在做什麼的電商才是燒錢。 正常情況下，一個企業如果三年還不能盈利的話，它的價值就要打上問號。 所以，創業企業首先一定要做符合商業本質的事情，包括怎麼讓顧客信任，如何建立保障體系等等。 很多企業因為要付出成本就不想提供保障，它覺得自己很聰明，但消費者的選擇是很簡單的，來你這裡是因為你的保障體系，同樣會因為沒有保障而離開你。 口述/寺庫網CEO 李日學徐茂棟：現在是管理和運營能力的競爭團購過去是大家關注的焦點，但在過去兩年發生了一些變化。 這個變化可以用三個關鍵字描述：第一是進化，做得不好的人出局了，過去的千團大戰現在還剩下三五家;第二是分化，同樣在做團購，但是大家做的內容不一樣了，有的公司還是傳統團購模式，有的公司做了垂直模式， 也有的公司轉到實物類商品上了;第三是整合，有互聯網巨頭進來控股、並購。 儘管團購網站説明商戶出售剩餘的能力，但方式是粗放式的，所以帶來了一系列問題。 價格是很便宜，但是使用者打了很多電話找不到座位，和不是團購提供的服務是不一樣的。 這些問題不是商戶的主觀導致的，而是因為粗放的方式導致的。 但是，生活服務電商和團購不同。 生活服務電商就是説明生活服務商家精細化地出售剩餘能力，比如說分時段經營，動態定價。 這點很像航空公司，航空公司通過調整機票的折扣來保證上座率。 從這個角度講，團購只是服務業電商的開始，而且是一個長跑。 前兩年的團購網站存在惡性競爭，也消耗了大量資金。 現在，團購網站之間的競爭已經不是資金的競爭，而是管理能力和運營能力的競爭。 從去年年底開始，窩窩團已經實現了規模化盈利。 到這個階段，建立核心競爭力最重要。 第一是打通供應鏈的能力，能否把商戶和消費者聯繫起來，來解決消費者交互的需求，交互是最核心的環節;第二是整合產業鏈的能力，能否把品質好、低價格的產品提供給消費者;第三是獲取、維護使用者，以及開發和維護商戶的能力。 這三個能力才是競爭優勢的根本，而不是資金。 目前來看，中國在市場上有地位的的團購網站只有三家。 也許有的公司的交易量比窩窩團高，但這不重要，窩窩團會謀求獨立發展，而且不是並購。 (本文根據徐茂棟近期的公開言論整理而成)