《創業家》作為報導新一代創業家的主流財經商業雜誌

#要上市就上創業家#《創業家》作為報導新一代創業家的主流財經商業雜誌，以其「價值發現」的特點，2013年，先後深度報導了 去哪兒 、 58同城 等新上市公司，形成了「要上市就上創業家」的口碑。 今晚，愛康國賓會在 納斯達克 上市！ 中國健康體檢第一股將誕生！ 在這當口，創始人張黎剛是怎麼回顧自己創業十年？ 怎麼暢想愛康國賓的未來？ 愛康國賓會否成為醫療健康行業的 攜程 ？

口述：張黎剛(愛康國賓創始人)

沒有 搜狐 ，就沒有我後來在中國的一切；在藝龍 ，我是互聯網行業的跟隨者，不是變革者；在醫療健康行業裡，愛康國賓有機會成為變革者。

找到商業模式

這十年，我遇到的最大困難就是：怎樣把握好市場，找到商業模式。

2004年，愛康剛創辦時，摸路子賣會員卡，做B2C。 但公司沒有品牌，賣不動卡，一年下來，幾十號人只做了100萬生意，根本養不活公司。 一年以後，逐漸轉型，從B2C轉向B2B，由賣給消費者轉向賣給團隊、企業，這是一個最大的突破口。 突破這一點後，業務一下上來了，第二年就到了1000萬。 再後來，愛康碰到的問題是沒地方落單，這就需要實體，愛康跨出了這一步，走到了實體。 這三步路走完後，公司就沒有發展障礙了。

從滑鼠公司(愛康網)，變成滑鼠加水泥的公司(愛康國賓)，這是一個質的變化。 如果走不出這條路，愛康今天可能還是家收入只有幾千萬元的公司。 但並購國賓這樣傳統的醫療機構，將重心轉到現場醫療實體經營上，對於一家互聯網公司來說，意味著離互聯網就遠了。

我是互聯網出身，有互聯網情結。 愛康起初是家互聯網公司，但我進入後發現，它與主流的互聯網行業不一樣。 那些大互聯網公司，動不動就是上千台伺服器，而我們一開始只要幾台伺服器，網路服務客戶數量有限。 這與傳統理解的互聯網公司大流量有很大差距。 起初愛康還想做平臺公司，但那時私營醫療機構在中國寥寥無幾，很小眾，非主流，醫療服務主體幾乎都是壟斷性的公立醫院，這種情況下，做平臺公司就是死路一條。

所以，創業要學會妥協，雖然我做人的原則、公司的價值觀從不會妥協，但在商業模式上，可以向市場妥協。

藝龍于我就是個教訓。 一開始藝龍學的是美國的City search，做城市生活。 後來我提出收購一家與我們有業務合作的旅行訂房公司，因為做城市要吸引客戶，旅遊業務可以轉化為電子商務。 這個並購策略是對的，錯誤在於，收購之後沒有把重心放到那塊，而是繼續賣網路廣告，把流量作為重點。 當時，訂房業務還在增長，廣告卻賣不動，流量也上不去，養活不了公司。 (當時)負責行銷的副總裁黃飛燕認為，整個公司應該把重心轉到旅遊業上。 我犯了個錯誤，拘(泥)于模式，認為訂房公司是打電話訂房，不是互聯網，而我當時要做互聯網模式，所以我沒有把重點放在訂房上，也沒派出得力的高管管理這項業務。 如果那時，藝龍就把所有的精力放在旅遊上，很有可能做得比攜程大。 其實，到今天為止，藝龍、攜程最大的定單量並不是來自網路，而是來自電話。

我在藝龍犯的錯誤，到了愛康沒有犯第二次。 創業兩年後就轉型，後來這幾年，就是把它進一步做大。 我從完全不懂線下實體醫療，慢慢轉向連鎖經營。

從體檢到大資料

2006年，在進入醫療領域的時候，我曾問自己愛康到底要做什麼。 去跟醫院正面競爭，還是做一款有很大市場需求，但非醫院重點核心的業務？ 算下來只有兩項：一是體檢，一是家庭醫生、私人門診。 2006年時，我們選擇了體檢，把體檢先發展起來。

現在，愛康國賓擁有45家線下體檢機構，2013年為近200萬人提供了體檢服務，其中90%來自企業，10%來自個人。 對於愛康國賓來說，現在最大的問題是，如何能為這個群體提供多元化的服務，而不止于單一的體檢需求？

比如愛康國賓的客戶裡，多少人是近視眼，可能需要做鐳射治療；多少人有牙科問題，可能需要牙科配套服務；多少人體重過重，可能需要體重管理服務？ 在我看來，醫療大資料的核心，就是圍繞客戶的健康資料來提供一系列滿足他需求的醫療健康服務，愛康國賓在朝這個方向走。 當一家私營醫療機構，每年提供幾百萬人次服務的時候，針對這些大資料做挖掘，未來提供更多更便利的服務就成為可能。 如果問我過去有什麼不足，我覺得還需要進一步開放的心態，不管是用人，還是做事。 比如一家APP公司，去跟公立醫院談，基本沒戲；但來跟我們談，很有可能提供這個介面。 也只有像我們這樣的民營醫療機構，才會懂得如何在保護客戶隱私的情況下，做好大資料採礦。

現在的愛康國賓，是一家帶有互聯網血統的醫療服務公司，還不能說擁有互聯網基因。 做互聯網的人喜歡每年成倍增長，到了醫療行業後，你會發現每年增長40%，就已經是非常不錯了。 這種情況下，有很大的心理反差。 愛康每天問的問題就是，有沒有可能找到一個模式與服務體系，能夠讓一家傳統醫療行業，像互聯網公司一樣成倍增長？ 如果愛康國賓能找到這種模式，那就能夠重新擁抱互聯網，成為一家真正的互聯網屬性的醫療服務公司。

如果在大資料下，開發挖掘出更多與健康相關的需求，就有可能成就這個夢想，成為一家有互聯網基因的公司。 在大資料時代，愛康也可能實現成倍增長。

複歸平臺夢

我最近經常想到的事情就是，愛康國賓進一步做大的機會到了。 愛康國賓最早**康網，想做平臺公司，後來由於自然環境，變成以醫療健康服務為主的公司，現在愛康有機會重新成為一家平臺公司。

以前嘗試過的模式，當時沒成功，不表明今天不適用。 互聯網史上，早年除了e龍(藝龍)，還有幾家叫「e」的公司，e唐、e國。 這幾家當中，唯一活下來的就是e龍，活下來是因需而變。 如果e國、還有8848等公司，也能因需而變，先生存下來，那很可能他們就是今天的阿裡巴巴( 滾動資訊 )和京東( 滾動資訊 )商城。 所以創業要先活下來。 2000年時，短信業務曾救了一些互聯網公司，SP業務又救了一些互聯網公司。 救活之後，這些公司得以發展壯大。 也可以做這樣的類比理解，體檢業務救了愛康。

通過體檢，愛康國賓撕開了一個很大的切入口。 另外，我們也看到在口腔、眼科等一些專科領域，民營醫療服務正在崛起，並且已有一定的品牌認知。 這樣，做平臺公司就有了可能。

另一個機會是無線醫療時代的到來。 前幾年，做醫療資訊化的公司，都是對接醫院。 對接醫院很難把這個商業模式做起來，在中國挖醫院的資源賺錢比登天還難。 這幾年隨著智慧手機的普及，為無線醫療提供了可能性，智慧手機它可以跟蹤人，各種圍繞人的應用正在開發，雖然它不會像遊戲那麼普及，但是得到認可的好應用，多多少少會有人來付費。

愛康國賓很大一塊來自于互聯網，它是一家抱著以互聯網的手段來推動傳統模式變革的公司，所以我有一種使命感。 公司和行業的成長，也給了我信心，我覺得愛康有機會成為一家偉大的公司。

1998年，我放棄哈佛來到搜狐，這在今天可能不算什麼，但在1998年，有良好背景的人放棄美國回到中國，寥寥無幾。 當初走這步，我覺得是正確的，沒有搜狐，可能就沒有我後來在中國的一切。 2004年，我進入這個醫療健康行業，這些年裡，我找到了更多自信。 在藝龍的時候，我是互聯網行業的跟隨者，不是變革者。 在醫療健康行業裡，愛康國賓有機會成為變革者。